Kooperationen zwischen Startups und Mittelstand

Die Welt ist durch das Internet globaler vernetzt als je zuvor. Nahezu jedes Unternehmen ist von den aktuellen Entwicklungen herausgefordert. Märkte verändern sich in hoher Geschwindigkeit und Industriegrenzen verschwimmen oder verschwinden vollständig. Eine Zunahme an Wettbewerb und Komplexität sind die Folge. Die Finanz- und Versicherungsindustrie erlebt derzeit beispielsweise einen gewaltigen Umbruch. Während immer mehr FinTech-Startups auf den Finanzmarkt drängen, mischt die junge InsurTech-Szene die Versicherungsbranche auf. Die Digitalisierung ermöglicht Dinge, die bisher undenkbar waren. Bestehende Geschäftsmodelle müssen hinterfragt und neue gefunden werden. Bisher führende Anbieter werden gezwungen, sich intensiver als in der Vergangenheit mit den Themen Digitalisierung und Innovation auseinanderzusetzen. Tun sie dies nicht, laufen sie Gefahr, aus dem Geschäft gedrängt zu werden. Fast jedes Unternehmen möchte innovativer werden, die Umsätze steigern, bestehende Produkte verbessern, neue vermarkten, expandieren oder sich zu einem besseren Arbeitgeber entwickeln.

Startups gestalten mit ihrer hohen Innovationskraft die Zukunft und sind Treiber der Digitalisierung. Mittelständische Unternehmen stehen für zwei Drittel aller Beschäftigten in Deutschland und stellen gleichzeitig das jahrzehntelange Erfolgsmodell der deutschen Wirtschaft dar. Die Unterschiede sind auf den ersten Eindruck groß, sodass häufig von zwei verschiedenen Welten gesprochen wird. Bei näherem Hinsehen allerdings gibt es viele Gemeinsamkeiten, die großes Potenzial für eine Symbiose und Kollaborationen bieten. Mit Startups und etablierten Unternehmen treffen zwei grundverschiedene Organisationsformen aufeinander, die sich in Win-Win-Partnerschaften gegenseitig dabei unterstützen können, ihre jeweiligen Ziele gemeinschaftlich zu realisieren.

Doch die Kernfragen sind: Wie und in welcher Form wird das möglich? Wie können mehr Kooperationen und Partnerschaften zwischen Startups und Mittelständlern entstehen? Wie kann der Kennenlern-, Matching- und Partnerprozess systematisch ablaufen? Wo liegen die größten Herausforderungen in der Zusammenarbeit? Welche Kollaborationsmodelle sind am besten geeignet? Was können etablierte Unternehmen Startups und vice versa anbieten, um eine effiziente Zusammenarbeit zu gewährleisten? Welche organisatorischen, kulturellen, fachlichen und technologischen Kompetenzen brauchen etablierte Unternehmen, um Innovationen, die mit Startups gemeinsam entwickelt werden, effektiv zu nutzen?

Um Antworten auf diese Fragen zu finden, werden wir zunächst in einem Theorieteil auf Grundlage der bereits vorhandenen Literatur die aktuelle Situation darstellen und dabei im Besonderen die Ziele, Herausforderungen und Kollaborationsmodelle für beide Seiten herausarbeiten. Ein Roundtable, bestehend aus verschiedenen ExpertInnen, soll die Ergebnisse im Anschluss einerseits verifizieren und andererseits weitere interessante Anhaltspunkte liefern, die wir anschließend in unterschiedlichen Workshops, ebenfalls mit ExpertInnen aus Startups, Mittelständlern und Großkonzernen, weiter vertiefen werden. Orientiert an drei Phasen der Zusammenarbeit (Learn, Match, Partner) werden in den verschiedenen Workshops insbesondere die jeweiligen Ziele, Herausforderungen, Kollaborationsmodelle und weitere interessante Fragen diskutiert. Basierend auf den bis dahin gewonnenen Erkenntnissen wird ergänzend dazu eine schriftliche Befragung unter allen Workshop-TeilnehmerInnen durchgeführt, die ein Stimmungsbild erzeugen soll, welches Aufschluss zur derzeitigen Situation in den Unternehmen und zu den künftigen Entwicklungspotenzialen des Themas geben soll. Die daraus resultierenden Erkenntnisse bilden die Basis für einen Ländervergleich zwischen Deutschland und den USA. Hierfür werden verschiedene Interviews in Boston, New York und im Großraum San Francisco durchgeführt, die wiederum in die bis dahin vorliegenden Erkenntnisse einfließen und durch Best-Practice-Beispiele der interviewten ExpertInnen weitere Antworten liefern. An der ein oder anderen vorherigen Stelle sind bereits Zitate von Interviews aus den USA zu finden. Dies erfolgt allein aus Gründen der Lesefreundlichkeit. Teile der Ergebnisse werden am Ende der Untersuchung nochmals in verschiedenen World-Cafés diskutiert um eine abschließende Bestätigung über die Qualität der Erkenntnisse zu erhalten. Schlussendlich zeigen wir Kooperationsgrundsätze und Leitlinien für die erfolgreiche Zusammenarbeit auf und sprechen individuelle Handlungsempfehlungen aus, jeweils für Startups und mittelständische Unternehmen. Die enthaltenen Studienelemente visualisiert nachfolgende Abbildung.

Um insbesondere Mittelständlern Anknüpfungspunkte für eine Zusammenarbeit mit Startups zu bieten, werden wir schwerpunktmäßig jene Kollaborationsmodelle vorstellen, die keine allzu großen Investitionen erfordern. Dabei arbeiten wir heraus, welche Ziele auf beiden Seiten verfolgt werden und welches die größten Herausforderungen sind. Darauf basierend zeigen wir auf, welche Kooperationsformen in unterschiedlichen Phasen der Zusammenarbeit genutzt werden können. Auf Grundlage eines Phasenmodells werden wir verschiedene Formate der Kooperation im Rahmen der einzelnen Phasen (Learn, Match, Partner) thematisieren und ihre jeweiligen Besonderheiten aufzeigen. Daraus leiten wir praktische Handlungsempfehlungen ab, die beiden Seiten als Leitfaden für die Zusammenarbeit dienen sollen. Wir möchten so dazu beitragen, dass zukünftig mehr erfolgreiche Partnerschaften zwischen Startups und etablierten Unternehmen entstehen können.

Der Studienfokus liegt dabei auf jungen, innovativen und wachstumsorientierten Startups sowie auf etablierten, mittelgroßen Unternehmen . Großkonzerne sind dabei explizit ausgenommen, da sie noch einmal deutlich andere Voraussetzungen aufweisen als der typische Mittelständler. Doch durch ihre Pionierrolle im Umgang mit Startups möchten wir dennoch auch von den gesammelten Erfahrungen von Großkonzernen profitieren, was bedeutet, dass auch ExpertInnen aus diesem Umfeld in die Forschung einbezogen werden. Im Vordergrund der Betrachtung stehen Startups und mittelgroße Unternehmen, die wir wie folgt verstehen:

Die Art und Weise, wie Firmen mit dem Thema Innovation umgehen, hat sich gravierend verändert. Die durchschnittliche Verweildauer von Unternehmen im Standard & Poor's 500 Index ist in den letzten fünfzig Jahren von 61 auf 18 Jahre gesunken und Prognosen zufolge werden es im Jahr 2026 nur noch 14 Jahre sein (vgl. Anthony 2016: 1 ; Foster 2012: 4 ). Die Geschwindigkeit, mit der neue Produkte und Services an den Markt gebracht werden, hat sich um ein Vielfaches erhöht. Kontinuierlich und erfolgreich als Unternehmen Innovationen zu realisieren, ist eine schwierige Aufgabe. Für mehr als 70% der deutschen Vorstände stellt die digitale Transformation die wichtigste Herausforderung in den kommenden drei Jahren dar (vgl. Brand eins 2016 ). Innovation und Digitalisierung sind als die beiden zentralen Erfolgsfaktoren für deutsche Unternehmen zu nennen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.

Erheblicher Wettbewerbsdruck entsteht dabei durch Startups, deren Stärken gleichzeitig oftmals die größten Schwächen der etablierten Unternehmen aufdecken. Sie gelten nicht nur als schnell, kreativ und innovativ, sondern zumeist auch als hoch digitalisiert. Startups nutzen jede sich bietende Chance, um mit disruptiven Technologien und Geschäftsmodellen die dargestellten Entwicklungen massiv zu beschleunigen. Doch auch, wenn die Anzahl an Hightech-Startup-Gründungen seit dem Aufkommen des Internets kontinuierlich gestiegen ist, gilt weiterhin: Die meisten Startups scheitern und nur wenigen gelingt es am Ende, sich in ein dauerhaft profitables Unternehmen zu transformieren.

Doch für EntrepreneurInnen war die Zeit niemals besser als heute, um ein Startup zu gründen. Geringe Markteintrittsbarrieren und gesunkene Kosten stellen dank preiswerter Online-Tools einen echten Beschleuniger guter Ideen dar. Durch die enorme Reichweite des Internets können sich gute Ideen, Produkte oder Dienstleistungen rasant verbreiten. Der schnelle und einfache Kundenzugang über digitale Kanäle unterstützt dabei die hohe Kundenzentrierung der Startups und führt zu einer deutlichen Verbesserung des Status quo.

Es gibt zunehmend mehr Erfolgsbeispiele von jungen UnternehmerInnen, die es geschafft haben, ihr Startup innerhalb weniger Jahre zu Millionenumsätzen zu führen oder an die Börse zu bringen. EntrepreneurInnen handeln in der Regel schnell, mit Leidenschaft und aus fester Überzeugung. Sie haben sich für viele junge Menschen zu echten Vorbildern entwickelt und tragen dazu bei, dass es mittlerweile ‘angesagt’ ist, EntrepreneurIn zu sein.

Auch die für Startups so wichtigen Ökosysteme, bestehend aus Investoren, Universitäten, Verbänden, Unternehmen und weiteren UnterstützerInnen, haben sich in den vergangenen Jahren kontinuierlich weiterentwickelt. Viele Akteure sind mittlerweile darauf spezialisiert, Startups zu unterstützen und zu fördern: teilweise aus finanziellen Interessen heraus, wie z. B. Business Angels und Wagniskapitalgeber als Investoren, und zum Teil mit politischen Hintergründen, wie beispielsweise regierungsnahe Organisationen, die Fördermittel für Startups bereitstellen. Etablierte Unternehmen organisieren in regelmäßigen Abständen Hackathons und Innovationswettbewerbe, eröffnen Co-Working Spaces oder starten Inkubatoren- und Acceleratoren-Programme. Es ist ihre Art, mit Startups in Kontakt zu treten, zu interagieren oder zu kooperieren.

Dass Startups mehr als nur einen Trend darstellen, belegen ihre Erfolge und das anhaltende Interesse der etablierten Unternehmen. Sie gelten als wesentliche Innovationstreiber unserer Zeit und sind gekommen, um zu bleiben. In puncto Innovation und hinsichtlich der Erschließung neuer Geschäftsfelder sehen viele etablierte Unternehmen Startups nicht nur als Vorbilder, sondern oft auch als Wettbewerber oder aber als potenzielle Kooperationspartner und Verbündete.

Früher war es üblich, die eigenen Innovationen aus der Forschungs- und Entwicklungsabteilung möglichst bis zum Ende unter Verschluss zu halten. Diese Vorgehensweise ist jedoch heute kaum noch zeitgemäß. Die Art und Weise, wie moderne Unternehmen heutzutage Innovationen hervorbringen, hat sich radikal verändert. Für die wenigsten Firmen ist es noch sinnvoll, auf geschlossene Innovationsansätze zu setzen. Durch Isolation besteht die Gefahr, dass man spannende Trends und Ideen verpasst und zu langsam ist, denn überall und zu jeder Zeit entstehen neue Dinge. Es ist in der gegenwärtigen Zeit fast unmöglich, über alle notwendigen Kompetenzen allein zu verfügen. Die kürzeren Innovationszyklen zwingen etablierte Unternehmen quasi zum Wechsel von geschlossenen zu offenen Innovationsmodellen. Der Open-Innovation-Ansatz kann in zwei Kernprozesse unterteilt werden: den Inside-Out- und den Outside-In-Ansatz (vgl. Chesbrough 2003: 43 ). Innovationsprojekte können entweder intern (Inside-Out) oder extern (Outside-In) angestoßen werden. Während ersterer Ansatz das Ziel verfolgt, unternehmenseigene Ideen auf den Markt zu bringen (z. B. Intrapreneurship und Unternehmensinkubatoren), geht es beim zweiten Ansatz darum, externes Wissen in die eigenen Innovationsprozesse einzubinden und die Unternehmensumwelt im Hinblick auf neue Technologien, Innovationen etc. zu scannen. Dies kann durch Open-Innovation-Ansätze und die Zusammenarbeit mit Startups erfolgen, die dafür bekannt sind, dass sie unzählige neue Trends und Ideen aufgreifen (vgl. Chesbrough 2003: 185 ). Eine Mischform aus beiden Ansätzen ist ebenfalls denkbar. Open Innovation hat sich unter anderem aufgrund seiner Schnelligkeit zum dominanten Innovationskonzept der vergangenen Jahre entwickelt.

Infolge der allgegenwärtigen Vernetzung von Individuen und Organisationen ergeben sich große Potenziale zur Kollaboration. Der hohe Vernetzungsgrad, und die damit einhergehende Zunahme an Transparenz, zwingt alle Beteiligten, sich an den höchsten Standards zu orientieren. KundInnen können heutzutage ihre Anbieter jederzeit wechseln. In fast jeder Kategorie gibt es meistens fünf oder mehr Wettbewerber. Dies erhöht in unmittelbarer Folge das Streben der Unternehmen, höchsten Qualitätsstandards gerecht zu werden und nicht mehr nur gute, sondern perfekte Produkte oder Dienstleistungen anzubieten (vgl. Rezabakshs et al. 2006: 26 ).

Kollaborationen sind aus verschiedenen Gründen interessant. Studien bestätigen, dass eine signifikante Korrelation zwischen Innovation, Wachstum und Kooperationen besteht (vgl. Accenture 2015: 7 ). Allein aus Kosten- und Risikoaspekten stellen Partnerschaften mit Startups für etablierte Unternehmen eine echte Alternative zu eigenen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten dar. Echte Win-Win-Partnerschaften ermöglichen es aber immer beiden Parteien, von Kooperationen zu profitieren. Die nächsten Jahre könnten daher im Zeichen der etablierten Unternehmen stehen, die es mithilfe von Startups schaffen können, ihre vorhandenen Ressourcenvorteile im Hinblick auf Innovationen besser auszunutzen. Aus diesen Gründen ist das Thema Zusammenarbeit zwischen etablierten Unternehmen und Startups relevanter als jemals zuvor.

Die Mehrzahl aller Startups stimmt der Aussage zu, dass die Zusammenarbeit mit etablierten Unternehmen eine wichtige Erfolgsvoraussetzung ist und vor potenziellen Misserfolgen schützt (vgl. KPMG 2015:10 ; KPMG 2014: 12 ). Daher kooperieren laut dem Deutschen Startup Monitor mehr als 70% aller deutschen Startups mit größeren Unternehmen (vgl. Kollmann et al. 2016: 7 ). Gleichermaßen geht die große Mehrzahl der etablierten Unternehmen davon aus, dass Kooperationen mit Startups zu Innovationen führen (vgl. KPMG 2014: 12 ).

Die Grundvoraussetzungen stimmen auf den ersten Blick. Als "Kehrseite der Medaille" treffen mit Startups und etablierten Unternehmen zwei Welten aufeinander, die ungleicher kaum sein könnten. Die existierenden Asymmetrien bringen diverse Herausforderungen mit sich. Für Kooperationen zwischen Klein und Groß gelten eigene Gesetzmäßigkeiten und viele von ihnen enden als Misserfolg. Damit eine Kooperation funktioniert, ist ein gegenseitiges Verständnis von essenzieller Bedeutung.

Während Startups "Explorer" sind, gelten etablierte Unternehmen als "Exploiters". Die Zusammenarbeit beider Organisationsformen ist schon allein unter diesem Aspekt interessant. Startups versuchen mit viel Enthusiasmus und Überzeugung ihre Ideen zu validieren und neben einem Markt auch ein skalierbares Geschäftsmodell für ihre Produkte zu identifizieren. Etablierten Unternehmen hingegen ist dies bereits gelungen. Aus diesem Grund optimieren sie hauptsächlich ihre originären Produkte und Prozesse und versuchen auf diese Weise ihre Umsätze langfristig zu steigern. Die bestehenden Differenzen zeigt die folgende Visualisierung durch entsprechende Wortassoziationen.

Startups gelten als experimentierfreudig. Pragmatische Ansätze und neue Herangehensweisen führen nicht nur zu schnellen Ergebnissen, sondern fördern auch das schnelle Lernen. Etablierte Unternehmen verhalten sich tendenziell risikoaverser. Darüber hinaus sind sie eher damit beschäftigt, sich an bestehenden Prozessen zu orientieren oder diese stetig zu optimieren. Während in den meisten etablierten Unternehmen noch immer der Wunsch nach einer Null-Fehler-Kultur besteht, ist Scheitern und eine Fail-Fast-Einstellung bei Startups die Norm. Eine offene Fehlerkultur erlaubt es Startups, zu experimentieren und dabei kalkulierbare Risiken einzugehen. Solange aus den eigenen Fehlern gelernt wird, dürfen diese auch begangen werden. Dabei bildet die hohe und allgegenwärtige Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns quasi die Grundlage für erfolgreiches Handeln.

Als weiterer Unterschied erwirtschaften etablierte Unternehmen den Großteil ihrer Umsätze aus existierenden Kundenbeziehungen. Dies bringt sie in eine Art Abhängigkeit, da viele Ressourcen in die Aufrechterhaltung ihres Bestandskundengeschäfts fließen. Organisatorisch bedingte Regeln und Hierarchien verlangsamen Entscheidungsprozesse und führen oft zu Trägheit und Starre. Die Angst der MitarbeiterInnen, Fehler zu begehen, hindert sie häufig daran, größere Risiken einzugehen, um echte Innovationen hervorzubringen. Startups hingegen müssen keine Rücksicht auf bestehende Strukturen, Prozesse, Kunden oder MitarbeiterInnen nehmen. Das macht sie opportunistisch und ungemein schnell, wobei sie sich in der Regel aus Mangel an Umsätzen oder aufgrund von Finanzierungsengpässe im permanenten Wettlauf gegen die Zeit befinden. Aus dieser Situation heraus sind sie zwingend darauf angewiesen, schnelle Erfolge in der Kundenakquise zu verzeichnen, um dadurch ihre Existenzberechtigung zu rechtfertigen. Was zählt, sind Resultate und Wachstum. Doch ohne eine hohe Ergebnisorientierung sind durchschlagende Erfolge kaum wahrscheinlich.

Entsprechend den dargestellten Unterschieden zwischen Startups und etablierten Unternehmen können auch die mit einer Kooperation verbundenen Ziele sehr verschieden sein. Darüber hinaus bringen asymmetrische Partnerschaften ihre ganz eigenen Probleme mit sich, weshalb im nächsten Schritt nicht nur die Ziele, sondern auch die durch eine Zusammenarbeit resultierenden Herausforderungen diskutiert werden sollen.

Welches sind die üblichen Motive und Ziele zur Zusammenarbeit?

Bei Kooperationen geht es in der Regel darum, die eigene Position im Markt- und Wettbewerbsumfeld zu stärken oder zu verbessern. Für etablierte Unternehmen kann dies bedeuten, dass sie durch die Zusammenarbeit mit Startups Zugang zu neuen Arbeitsweisen, Ideen, Produkten, Technologien oder Geschäftsmodellen erhalten und umgekehrt können Motive von Startups der Zugang zu Markt- und Branchenwissen, zu neuen Kunden und Netzwerken oder gemeinsame Innovationsprojekte mit etablierten Unternehmen sein. Nachfolgende Visualisierung illustriert die jeweils mit einer Zusammenarbeit verbundenen Ziele.

Kooperationsziele stehen häufig auch mit dem Marketing- und Vertriebsbereich in Verbindung. So können etablierte Unternehmen ihre Ressourcen z. B. dafür verwenden, die Produkte, Dienstleistungen oder Technologien von Startups zu skalieren. Für Startups hingegen können etablierte Unternehmen wichtige erste Pilotkunden sein oder ihnen Zugang zu ihren bestehenden Distributionskanälen und ihrem Kundenportfolio verschaffen. Marketing- und Vertriebsziele sind für Startups oft als die zentralen Gründe zur Zusammenarbeit anzuführen, denn in der Regel dreht sich bei ihnen alles um das erfolgreiche Wachstum (vgl. Kollman et al. 2016: 69 ).

Ziele können auch finanzielle Hintergründe haben. Während es aus Unternehmenssicht beispielsweise darum gehen kann, in Startups zu investieren oder diese zu akquirieren, kann dazu ergänzend die Hauptmotivation von Startups sein, eine Finanzierung zu erhalten. Beteiligungen können aus finanziellen oder strategischen Gesichtspunkten erfolgen. Etablierte Unternehmen können dabei selbst investieren oder sich an Fonds beteiligen, die wiederum in Startups investieren.

Als ein weiterer wichtiger Aspekt ist der Einfluss zu nennen, den Startups auf die Organisation und Kultur von etablierten Unternehmen nehmen können. Mit leidenschaftlichen GründerInnen zusammenzuarbeiten, kann viele positive Auswirkungen nach sich ziehen. Zum einen kann das jeweilige Verständnis für die andere Seite geschärft werden, indem man sich im Rahmen der Zusammenarbeit besser kennenlernt. Auch die Stärkung der eigenen Unternehmenskultur und die Förderung von unternehmerischem Denken können positive Effekte darstellen.

Gleichermaßen kann ein Startup auf die Fachexpertise des etablierten Unternehmens zurückgreifen, um dadurch personelle und organisatorische Herausforderungen in der Aufbau- und Wachstumsphase besser bewältigen zu können. Auch die Erstellung von Prototypen (Proof-of-concept) oder die Schaffung von Best-Practice-Beispielen können Gründe für eine Zusammenarbeit mit großen Unternehmen sein.

Dagegen verfolgen etablierte Unternehmen die zwei weiteren Ziele, digitaler und innovativer zu werden, bei deren Realisierung Startups eine wichtige Rolle spielen können. Die Geschäftsmodelle und -prozesse von Startups gelten in der Regel als hoch innovativ und digitalisiert. Dass Innovationsfähigkeit für den Erfolg von großen Unternehmen als zentraler Aspekt anzuführen ist, ist hinlänglich bekannt.

Wo liegen die Herausforderungen von asymmetrischen Partnerschaften?

Die Ziele und Chancen der Zusammenarbeit enthalten auch einige Herausforderungen, die gemeistert werden müssen. Nachfolgende Visualisierung fasst diese zusammen.

Zweifelsohne geht es darum, die bestehenden kulturellen und strukturellen Unterschiede zwischen beiden Organisationsformen zu bewältigen. Gegenseitiges Verständnis zu erzielen, stellt daher eine wichtige Grundvoraussetzung und gleichzeitig eine der größten Herausforderungen dar. Oftmals fehlt schlichtweg das erforderliche Wissen, wie die andere Seite funktioniert.

Mitunter stellt es sich für etablierte Unternehmen als schwierig heraus, die passenden Startups zu identifizieren, anzusprechen und anschließend auszuwählen (vgl. KPMG 2014: 12 ). Sich als Unternehmen und interessanter Kooperationspartner entsprechend zu positionieren und das eigene Angebot an Startups zu vermarkten, kann ebenfalls eine Herausforderung sein. Auf der anderen Seite gestaltet es sich für Startups gleichermaßen diffizil, im ersten Schritt passende Unternehmen ausfindig zu machen und im zweiten Schritt einen geeignete Ansprechperson mit entsprechender Autorität und Verantwortung zu identifizieren, der einer Kooperation schließlich zum Erfolg verhelfen kann.

Wenn man sich gefunden hat, geht es ab einem gewissen Punkt um den tatsächlichen Mehrwert der Kooperation sowie um Vertrauen und Verbindlichkeit. Nur dann kann man im Prozess weiter voranschreiten. Eine gemeinsame Mission und gemeinsame Ziele helfen bei der effektiven Ausrichtung aller Kooperationsaktivitäten. In der Realität beanstanden Startups das fehlende Commitment auf Seiten der großen Unternehmen viel häufiger, als dies umgekehrt der Fall ist (vgl. Accenture 2015: 8 ).

Von Seiten der etablierten Unternehmen gilt es, viele interne Herausforderungen zu meistern und Erwartungsmanagement hinsichtlich Chancen und Risiken gegenüber den meist internen Stakeholdern zu betreiben. Seitens der Startups geht es wiederum darum, mit den Gesetzen von großen Unternehmen zurechtzukommen und dabei weder an Geschwindigkeit noch an Flexibilität zu verlieren.

Während Personalwechsel und Änderungen von Zuständigkeiten bei etablierten Unternehmen für Startups eine Herausforderung darstellen können, sind es potenzielle Konflikte im Gründungsteam, die eine Zusammenarbeit mit Startups für etablierte Unternehmen unter Umständen erschweren können.

Was unterscheidet Mittelständler von Großkonzernen im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit Startups?

Unserer Ansicht nach könnte die Anzahl an neu entstehenden Kooperationen weitaus höher sein. Gleiches gilt auch für bestehende Partnerschaften, die im besten Fall weiter intensiviert werden könnten. Insgesamt wurden Kollaborationen mit Startups in der Vergangenheit viel zu wenig genutzt. Worauf ist das zurückzuführen und was sind die Gründe?

In puncto Startup-Aktivitäten sind Großkonzerne in jedem Fall weiter vorangeschritten, als es Mittelständler sind. Außerdem verfügen sie über mehr Ressourcen und eine größere Risikobereitschaft. Deswegen investieren sie schneller hohe Summen an Geld, ohne gleich in finanzielle Schwierigkeiten zu geraten. Darüber hinaus lässt sich bezüglich der Nutzung unterschiedlicher Kooperationsmodelle ebenfalls eine ausgeprägtere Experimentierfreude beobachten. Umso größer ein Unternehmen in der Regel ist, desto mehr Testformate werden benötigt, um das Thema Startups möglichst überall in die Organisation zu bringen.

Der Mittelstand ist heterogen und gilt bekanntlich als das "Rückgrat der deutschen Wirtschaft". Die wirtschaftliche Stärke Deutschlands beruht maßgeblich auf der Leistungsfähigkeit der Familienunternehmen und ihrer Innovationsfähigkeit. Hinsichtlich Innovation und Digitalisierung gibt es jedoch große Potenziale.

Im Hinblick auf das Thema Innovation verhält sich die Mehrzahl der Großkonzerne expansiv und weitet die eigenen Innovationsaktivitäten kontinuierlich aus (vgl. DIHK 2015: 3 ). Bei mittelgroßen Unternehmen hingegen zeigt sich ein anderes Bild. Die meisten deutschen Mittelständler verdienen weniger als 10% ihrer Umsätze durch Innovationen. Diese Zahl hat sich im Laufe der letzten Jahre nochmals deutlich verschlechtert (vgl. Zimmermann 2016: 2 ).

Laut aktueller KfW-Studie ist die Digitalisierung noch nicht im Mittelstand angekommen. So setzen derzeit nur 16% der Mittelständler auf E-Commerce. Diese Zahl zeigt eindeutig, dass bisher kaum digitale Vertriebskanäle genutzt werden. Weniger als zwei von zehn Mittelständlern erzielen Umsätze über digitale Vertriebswege (vgl. Schwartz 2017: 2 ). Mehr als 50% aller KMU sehen keinen Anpassungsbedarf hinsichtlich ihres Geschäftsmodells und nur ca. 10% sehen den eigenen Fortbestand des Unternehmens durch die voranschreitende Digitalisierung als gefährdet (vgl. Baharian und Wallisch 2017: 54 ).

Da sich Mittelstandsunternehmen laut aktueller Studien nicht aktiv genug mit der Digitalisierung auseinandersetzen, könnten Kollaborationen mit Startups allein deswegen für sie sehr interessant sein (vgl. Commerzbank 2015: 3 ; Baharian und Wallisch 2017: 54 ; Accenture 2015: 6 ). Im Gegensatz zu kleinen KMU ist die Riege der größeren Mittelständler tendenziell für das Thema Digitalisierung stärker sensibilisiert. Generell allerdings verhalten sich Mittelständler in der Tendenz eher abwartend und verfolgen die aktuellen Entwicklungen vornehmlich passiv statt aktiv.

Gleiches gilt hinsichtlich der Zusammenarbeit mit Startups. Obwohl sich 70% aller Mittelständler vorstellen können, in Zukunft mit Startups zu kooperieren (vgl. Baharian und Wallisch 2017: 15 ), zeigt die Realität, dass lediglich 25% der mittelgroßen Unternehmen derzeit Innovationspartnerschaften pflegen (vgl. Zimmermann 2015: 6 ). Nachhaltige und überdurchschnittlich erfolgreiche Partnerschaften zwischen Mittelstandsunternehmen und Startups sind bisher kaum zu finden (vgl. Kawohl 2015 ) und nur selten gelingt es, im Rahmen von Kooperationen die Erwartungen des jeweiligen Partners zu erfüllen (vgl. Accenture 2015: 2 ). Wenngleich 95% aller Mittelständler mit Kooperationserfahrung erneut mit Startups zusammenarbeiten würden, verfügt derzeit nur ein Drittel über Erfahrungswerte aus Partnerschaften (vgl. Baharian und Wallisch 2017 ). Selbst in der Gruppe der größeren Unternehmen bezeichnen sich aktuell nur wenige als "erfahren" im Umgang mit Startups (vgl. Schättgen und Mur 2015: 7 ). Generell gilt: Je größer die Mittelständler sind, desto mehr Partnerschaften werden von ihnen gepflegt und umso besser die Geschäftslage der Mittelständler ist, desto wahrscheinlicher werden sie mit anderen kooperieren.

Warum verhalten sich Mittelständler eher passiv?

Worin liegen die Gründe für die Zurückhaltung bei Kooperationen mit Startups? Im Unterschied zu Großkonzernen sind abseits des Kerngeschäfts die personellen Ressourcen von Mittelständlern stark begrenzt, weswegen die Zuständigkeiten für das Thema häufig fehlen oder unklar sind.

Auch die finanziellen Ressourcen sind häufig limitierter. Das macht strategische Investitionen, die keinen unmittelbaren Return on Investment versprechen oder direkt ins Produkt einfließen, eher zur Ausnahme. Außerdem gehen Mittelständler eher geschlossen mit dem Thema Innovation um und sind noch dazu oft stark auf das Tagesgeschäft fokussiert.

Offene Konzepte wie "Open Innovation" stehen damit teilweise im Widerspruch zu vielen mittelständischen Unternehmen, die eher geschlossen mit dem Thema Innovationen umgehen. Dies kann als ein weiterer Grund für die oft eher passive Haltung von Mittelständlern gegenüber Kooperationen mit Startups gesehen werden.

Mittelständische Unternehmen besitzen ferner eine höhere Risikoaversion und setzen mehr auf inkrementelle Innovationen und besser kalkulierbare Aktivitäten. Im Rahmen ihrer Ziele steht der langfristige, wirtschaftliche Unternehmenserfolg im Vordergrund. Startups hingegen zielen weitaus häufiger auf einen kurz- bis mittelfristigen Erfolg, beispielsweise "Exit" ab. Als weiteres Problem stellt sich die Tatsache dar, dass sich Mittelständler und Startups an unterschiedlichen Orten der Republik befinden und Startups bei Mittelständlern weniger gehyped sind als bei Großkonzernen.

Mittelständler haben oft ein gespaltenes Verhältnis zu Startups oder besitzen ihnen gegenüber sogar negative Vorurteile. Aus der jüngsten RKW-Studie geht hervor, dass beim Mittelstand bezüglich Startups zwar verschiedene positive Assoziationen wie Mut, Kreativität, Innovativität, Internet- oder Technikaffinität hervorgerufen werden, aber gleichermaßen auch negative wie Pleiten, Geldverbrennung und hohes Risiko (vgl. Baharian und Wallisch 2017 ).

Die generelle Sichtbarkeit von Mittelständlern in der Startup-Szene lässt bis auf wenige Ausnahmen noch zu wünschen übrig. Dabei stellt insbesondere die räumliche Situation in diesem Zusammenhang eine Herausforderung dar. Während Startups fast ausschließlich in großen Städten wie Berlin, München, Hamburg, Frankfurt oder Köln angesiedelt sind, sind Mittelständler oft in ländlichen Regionen zu Hause und noch dazu über die ganze Republik verteilt.

Man könnte vermuten, dass sich die im Mittelstand gängige Kultur des Selber-machen-Wollens möglicherweise negativ auf Kooperationen mit Startups auswirkt und darüber hinaus auch Intermediären weniger Anknüpfungspunkte bietet.

Als ein weiterer Unterschied kommt hinzu, dass mit Startups und Mittelständlern zwei unterschiedliche Generationen und Gründertypen aufeinandertreffen. Während das Durchschnittsalter von InhaberInnen mittelständischer Unternehmen bei 51 Jahren liegt, beträgt das der Startup-GründerInnen nur 36 Jahre (vgl. Kollmann et al. 2015: 1 ). Letztere sind mit dem Internet aufgewachsen und repräsentieren die neue Generation, die großteils durch Anwendung von agilen und kundenzentrierten Methoden und Philosophien wie Lean Startup, Design Thinking oder Business Model Generation ihr Startup aufgebaut haben. Mittelgroße Unternehmen hingegen sind oft über Jahrzehnte hinweg familien- oder eigentümergeführt.

Startups und Mittelständler: Win-Win?

Zwischen Startups und mittelgroßen Unternehmen bestehen jedoch auch verschiedene Gemeinsamkeiten. In vielerlei Hinsicht weisen Startups enge Parallelen zu den Hidden Champions des deutschen Mittelstands auf. Beide Organisationsformen gelten als kundenzentriert und hoch innovativ. Zudem werden beide in der Regel von starken Gründer- oder Inhaberpersönlichkeiten geführt und konzentrieren sich zumeist auf Nischenmärkte. Auch die Größenrelation kann im Vergleich zu Konzernen als ein Vorteil für die erfolgreiche Zusammenarbeit gesehen werden. Für Startups ist es sehr viel leichter, Kunden-Lieferanten-Beziehungen mit mittelgroßen Unternehmen aufzubauen, da schlichtweg weniger Richtlinien vorhanden sind. Unter Umständen ist das zu erbringende Investment im Rahmen der Identifikation, Ansprache und im Aufbau eines persönlichen Beziehungsverhältnisses mit der richtigen Kontaktperson für Startups zwar anfangs höher, doch dafür wird es am Ende umso leichter. Vor dem Hintergrund der meist inhabergeführten Strukturen gibt es weniger Prozesse und Compliance-Richtlinien.

Für eine einfachere Zusammenarbeit mit Mittelständlern, im Vergleich zu Großkonzernen, sprechen verschiedene weitere Indizien. Die verantwortlichen AnsprechpartnerInnen sind in der Regel deutlich besser erreichbar und es besteht insgesamt ein erleichterter Kontakt zur Geschäftsführung. Während man bei Großkonzernen häufig mehrere EntscheiderInnen und Abteilungen nacheinander überzeugen muss, sind Mittelständler anders aufgestellt und verfügen über weniger Hierarchieebenen. Dazu kommt, dass aufgrund der oft inhabergeführten Strukturen und flachen Hierarchien tendenziell weniger Prozesse, schnellere Entscheidungswege und folglich eine höhere Flexibilität und Geschwindigkeit vorhanden ist.

Partnerschaften werden in der Regel von EntscheiderInnen beschlossen. Wenn man auf oberster Ebene miteinander kommuniziert, lässt sich Vertrauen oft einfacher aufbauen. Sofern GründerInnen und InhaberInnen einen direkten Draht zueinander haben, kann ein hohes Maß an Transparenz erzielt werden, was wiederum dazu führt, dass beide Seiten schnell wissen, woran sie sind.

Kooperationen zwischen Startups und mittelgroßen Unternehmen versprechen enormes Potenzial für beide Seiten. Dennoch handelt es sich hierbei um asymmetrische Partnerschaften zwischen Klein und Groß, deren Erfolg keinesfalls garantiert ist.

Was ist also das Geheimnis einer erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen zwei so ungleichen Partnern? Welches sind die Grundvoraussetzungen für den langfristigen Kooperationserfolg? Wie findet und wählt man die passenden Modelle für eine Zusammenarbeit? Und nicht zuletzt: Wie können zukünftig mehr erfolgreiche Partnerschaften zwischen Startups und mittelgroßen Unternehmen entstehen?

Man könnte vermuten, dass die Zusammenarbeit mit etablierten Unternehmen für Startups über ihren Erfolg oder Misserfolg entscheiden kann, während aus Sicht von größeren Unternehmen die Bedeutung nicht zwingend überlebensnotwendig ist. Die Entwicklungen der vergangenen Jahre zeigen jedoch, dass sich das ehemals zu Lasten der Startups bestehende Ungleichgewicht zunehmend zu ihren Gunsten verschiebt. Mittlerweile können sich viele Startups aussuchen mit welchen größeren Mittelständlern oder Konzernen sie zusammenarbeiten möchten, denn das Angebot steigt kontinuierlich. Die etablierten Unternehmen lernen schnell, dass sie Startups mindestens genauso sehr brauchen wie andersherum.

Daher sollte sich jedes mittelgroße Unternehmen darüber Gedanken machen, wie es mit Startups zur Verwirklichung seiner Ziele zusammenarbeiten kann. Sobald es für das Thema sensibilisiert ist, sollte es sich überlegen, was es Startups bieten kann. Mittelständler sind aufgrund ihrer begrenzten Ressourcen häufig gezwungen, stärker über mögliche Chancen und Risiken ihrer Investitionen nachzudenken und in der Auswahl ihrer potenziellen Startup-Partnerschaften sehr viel gezielter und fokussierter vorzugehen. Außerdem weisen sie im Vergleich zu Großkonzernen durch ihre geringere Markenbekanntheit einen Nachteil auf, der sie dazu zwingt, anderweitig zu punkten.

Damit sich echte Win-Win-Partnerschaften zwischen Startups und mittelgroßen Unternehmen entwickeln können, liegt ein zentraler Erfolgsfaktor im richtigen Fundament der Kooperation. Umso größer der Ressourceneinsatz der Variablen Zeit und Geld, desto wichtiger werden wertschaffende Partnerschaften mit Startups, die über echte Must-have-Produkte und -Dienstleistungen verfügen oder mit Mittelständlern, die wiederum Startups klare Mehrwerte bieten können.

Von beiden Seiten ist ein hohes Maß an Proaktivität, Vertrauen, Engagement, Verbindlichkeit und Commitment gefragt, um die Zusammenarbeit erfolgreich zu gestalten. Damit eine Kooperation funktioniert, sollte sich jede Seite über die eigenen Ziele bewusst sein und die Motivation des Partners verstehen. Nur so kann daraus etwas Gemeinsames entstehen. Sofern noch dazu die allgemeinenen Herausforderungen der Zusammenarbeit bekannt sind, kann man sich aktiv und im Vorfeld über verschiedene Punkte Gedanken machen und diesen Aspekten frühzeitig entgegenwirken. Im nächsten Schritt werden nun unterschiedliche Interaktionsmodelle von Startups und etablierten Unternehmen vorgestellt.

Welche Formen der Interaktion und was für Formate der Zusammenarbeit gibt es?

Bevor man sich als mittelständisches Unternehmen für die Interaktion und Zusammenarbeit mit Startups oder vice versa entscheidet, sollte man sich mit den möglichen Kollaborationsformen auseinandersetzen und sich seine jeweiligen Ziele vor Augen führen. Diejenigen Unternehmen, die sich für die falschen Anreize und Formate zur Kooperation entscheiden, laufen Gefahr, den Anschluss im Kampf um die neuesten, innovativsten Technologien, Produkte und Dienstleistungen zu verlieren. Die nachfolgende Grafik zeigt die wichtigsten und geläufigsten Formen der Zusammenarbeit.

Von Hackathons, Wettbewerben, Innovation-Camps und Innovationspreisen über Speed-Dating, Startup-Safaris und Silicon Valley Reisen bis hin zu Workshops und Trainings: Unter die Kategorie Temporäre Aktivitäten fallen alle Maßnahmen, die auf die Aneignung von Grundwissen für eine erfolgreiche Kooperationen einzahlen und das gegenseitige Kennenlernen fördern. Auch Veranstaltungen, Konferenzen oder Meetups werden dieser Kategorie zugeordnet.

Zu Programme und Hilfeleistungen zählen wir alle Aktivitäten, bei denen etablierte Unternehmen ihre Produkte, Plattformen oder sonstige Servicedienstleistungen vergünstigt oder kostenlos zur Verfügung stellen, um Startups zu unterstützen und dadurch mit ihnen in Kontakt zu treten, sie als Kunden zu gewinnen oder mit ihnen zu kooperieren. Auch das Thema Scouting- und Matching-Unterstützung gehört dazu. Hierunter wird die aktive Unterstützung durch externe, dritte Parteien bei der Identifikation und Kontaktaufnahme und während des Matching-Prozesses zwischen Startups und etablierten Unternehmen verstanden.

Als weitere Kontaktpunkte handelt es sich bei Geteilte Infrastruktur um physische Orte, die Startups als Büro- oder Arbeitsflächen zur Verfügung gestellt werden. Bekanntestes Beispiel sind Co-Working Spaces. Im Falle von Innovation Labs werden ebenfalls Räumlichkeiten geschaffen, um unternehmenseigene Innovationsprozesse durch die gezielte Einbindung von Startups und anderen externen ExpertInnen zu fördern.

Acceleratoren, Inkubatoren und Company-Builder (Brutkästen) unterstützen oder initiieren den Gründungs- und Wachstumsprozess von Startups und verhelfen diesen i. d. R. durch Coaching, Mentoring, Fachexpertise und weiteren Angeboten bei der schnellen Entwicklung. Die drei Modelle unterscheiden sich in verschiedenen Punkten, werden jedoch an dieser Stelle nicht weiter vertieft.

Während Intrapreneurship das generelle unternehmerische Verhalten von MitarbeiterInnen aus dem Unternehmensumfeld bezeichnet, beziehen sich die Spin-Offs auf die Ausgliederung einer Organisationseinheit aus bestehenden Unternehmensstrukturen durch die Gründung eines eigenständigen Unternehmens. Beides fällt in die Kategorie Interne Innovationen.

Neben klassischen Kunden-Lieferanten-Beziehungen gibt es noch andere Formen von Partnerschaften. Hierunter fallen beispielsweise Lizenzkooperationen, Co-Marketing oder Co-Creation. Kollaborationsmodelle, die langfristige Ziele verfolgen und eine entsprechend hohe Beziehungsintensität aufweisen, sind sowohl strategische Allianzen als auch Joint Ventures.

Investitionen und Akquisitionen bildet eine weitere Kategorie an Kollaborationsmodellen. Hierzu zählen einerseits Investitionen durch z. B. Unternehmerfonds über alle Phasen (Früh- bis Spätphaseninvestitionen) hinweg. Als eine der risikoreichsten Kooperationsformen sind Akquisitionen und Fusionen inkludiert. Werden Startups von etablierten Unternehmen durch ein sogenanntes ‘Acqui-Hire’ übernommen, erfolgt dies nicht etwa wegen des innovativen Produkts oder Geschäftsmodells des Startups, sondern um dessen MitarbeiterInnen zu gewinnen.

Welches sind die gängigen Phasen der Zusammenarbeit?

Diese Kollaborationsmodelle können in drei unterschiedlichen Phasen verortet werden: Learn, Match und Partner.

In der ersten Phase Learn geht es darum, ein Verständnis für die Funktionsweise und Grundprinzipien des Gegenübers zu entwickeln. Dies bedeutet, etablierte Unternehmen und Startups lernen die geltenden Gesetzmäßigkeiten der jeweils anderen Seite kennen. Hierunter fallen überwiegend kurzfristige Aktivitäten wie Hackathons, Pitch- oder Business-Plan-Wettbewerbe oder auch Innovation-Camps. In der Regel geht dabei die Initiative von etablierten Unternehmen aus, um mit Startups erstmalig in Kontakt zu treten. Auch der Einsatz von Intermediären bzw. Vermittlern zwischen beiden Welten, die Trainings und Workshops oder aktive Scouting- und Matching-Unterstützung anbieten, zählt zu dieser Phase.

In die Match-Phase fallen alle Aktivitäten, die der kurz- und mittelfristigen Zusammenarbeit dienen. Hierbei geht es im Rahmen einer intensiveren Zusammenarbeit auf Probe darum, einen gegenseitigen Match für eine langfristige Partnerschaft festzustellen und im besten Fall zu dieser überzugehen. Kollaborationsmodelle, die aus unserer Sicht in diese Kategorie fallen, sind z. B. Pilotprojekte, Acceleratoren und Inkubatoren oder auch Innovation Labs.

In der Partner-Phase stehen mittel- bis langfristige Aktivitäten im Fokus. Die Bandbreite reicht von klassischen Kunden-Lieferanten-Beziehungen, strategischen Allianzen in Form von Entwicklungspartnerschaften, gemeinsamen Innovationsprojekten oder Lizenzvereinbarungen bis hin zu Joint Ventures und Gemeinschaftsunternehmen. Auch Investitionen zählen zu dieser Kategorie.

Aus Sicht der etablierten Unternehmen könnte noch eine vierte Own-Phase ergänzt werden. Hierunter würden insbesondere Akquisitionen und Fusionen fallen. Diese Phase ist jedoch nicht mehr mit einer Partnerschaft zu vergleichen, weshalb sie für uns nicht im Blickpunkt der Betrachtung steht.

Gesetzt den Fall, Startups und etablierte Unternehmen verfolgen das Ziel, erfolgreiche und gewinnbringende Partnerschaften zu schließen, so kann das Modell auch als eine Art Trichter verstanden werden. Um dieses Ziel zu erreichen, muss man systematisch eine möglichst große Anzahl an Startups kennenlernen (Learn-Phase) und mit einigen davon eine intensivere Beziehung eingehen, um auf diese Weise festzustellen, ob das Potenzial für eine langfristige Zusammenarbeit groß genug ist (Match-Phase). In eine dauerhafte Partnerschaft (Partner-Phase) geht man dann nur mit einigen Wenigen über. Aus Sicht der Startups eignet sich dieser Prozess ebenfalls.

Sobald die Entscheidung für ein generelles Startup-Engagement und Screening gefallen ist und eine mit den Zielen vereinbare Form der Zusammenarbeit gefunden wurde, muss man damit beginnen, die eigenen Angebote und Ideen an die relevante Zielgruppe von Startups zu vermarkten. Dabei sollte man genau überlegen, wie man möglichst viele Startups durch passende Inbound- und Outbound-Marketing- und Vertriebsaktivitäten auf das eigene Angebot aufmerksam macht. Auf der anderen Seite sind auch Startups angehalten, sich für ihre Zwecke zu überlegen, welche mittelgroßen Unternehmen als Partner am ehesten für sie infrage kommen und welche Formen der Zusammenarbeit für sie am meisten Sinn ergeben. Sofern sie klare Ziele vor Augen haben, können Startups gleichermaßen versuchen, den Prozess aktiv vorzugeben.

Auf der Grundlage der vorgenommenen Phasendifferenzierung ist es möglich, die verschiedenen Phasen zu analysieren, zu bewerten und dabei ihre jeweiligen Besonderheiten herauszuarbeiten. Mit Roundtables, Workshops und einer schriftlichen Befragung von ExpertInnen haben wir unterschiedliche Erhebungsmethoden eingesetzt und miteinander kombiniert. Um die theoretischen Erkenntnisse und die daraus folgende Zusammenführung in unser Phasenmodell extern zu validieren und praktisch zu untermauern, wurden zunächst bei einer Roundtable-Diskussionsrunde verschiedene ExpertInnen beider Seiten befragt. Dabei wurden konkrete Herausforderungen und Potenziale aus der Praxis ersichtlich und es traten darüber hinaus unterschiedliche neue Aspekte ans Licht.

Das Kennenlernen zwischen Startups und Mittelständlern erfolgt zum Teil sehr unkoordiniert, indem man sich zufällig auf Veranstaltungen über den Weg läuft und daraus am Ende Partnerschaften entstehen. Großes Potenzial besteht darin, die beiden ersten Phasen mehr an konkreten Fachthemen zu orientieren, um von Anfang an über einen gemeinsamen Nenner in Kontakt zu kommen.

Für Startups ist es teilweise eine Herausforderung, bei der Vielzahl an Veranstaltungen die richtige Auswahl zu treffen und noch dazu die richtigen Unternehmen und AnsprechpartnerInnen ausfindig zu machen. Darüber hinaus ist es schwierig, mit Mittelständlern in Kontakt zu treten, da sie auf Meetups und Veranstaltungen weniger häufig zu finden sind. Und sofern es für Startups ein Problem darstellt, passende Mittelständler zu identifizieren, gehen wir davon aus, dass es Mittelständlern genauso geht.

Für Mittelständler können gemeinsame Pilotprojekte mit Startups als ein geeignetes Matching-Instrument angeführt werden. Das Format ist pragmatisch und zielt auf schnelle Ergebnisse ab. Währenddessen lernt man sich während einer Zusammenarbeit auf Probe besser kennen und kann dabei herausfinden, ob man tatsächlich zueinanderpasst.

Pilotprojekte können verhindern, dass sich Partnerschaften durch langwierige Entscheidungsprozesse stets erneut verzögern. Durch die geringen Barrieren und hohe Ergebnisorientierung über einen kurzfristigen Zeitraum ist das Risiko von Pilotprojekten insgesamt überschaubar. Falls die Zusammenarbeit scheitert, dann zumindest schnell und nicht erst nach mehreren Monaten oder Jahren.

Die Relevanz von informellen Netzwerken und internen Verbündeten im Unternehmen, um Kooperationen zum Leben zu verhelfen, ist nicht zu unterschätzen. Wenn der kurze Draht in bestimmte Abteilungen fehlt, können sich viele Dinge verlangsamen und in Prozessen ersticken.

In der Match- und Partner-Phase ist der Erfolg in hohem Maß von den beteiligten Personen abhängig. Dabei war wiederholt von einer Art Kupplungsstelle die Rede, die gegebenenfalls als Mediator zwischen allen involvierten Parteien auf Seiten der etablierten Unternehmen vermittelt und dadurch sicherstellt, dass Kooperationen erfolgreich werden. Hier geht es insbesondere darum, ein passendes Erwartungsmanagement zu betreiben. Darüber hinaus zeigte sich die Herausforderung, den Erfolg von bestehenden Partnerschaften zu evaluieren und zu entscheiden, ob man sie in die nächste Phase bringt, bestehen lässt oder sie zurückfährt.

Aufbauend auf den theoretischen Erkenntnissen und dem Roundtable haben wir mehrere ExpertInnen-Workshops durchgeführt, die jeweils an einer der drei Phasen (Learn, Match, Partner) orientiert waren. Unter den mehr als 30 Workshop-TeilnehmerInnen wurde weiterhin eine kurze schriftliche Befragung vorgenommen. Die ExpertInnen stammten zu gleichen Anteilen aus Startups und aus etablierten Unternehmen, für die es jeweils einen unterschiedlichen Fragebogen gab. Die VertreterInnen der etablierten Unternehmen teilten sich wiederum in zwei gleich große Hälften auf und kamen dabei entweder aus dem Mittelstand oder aus Großkonzernen. Ein spezifischer Branchenfokus lag nicht vor. Die Ergebnisse sollen ein Stimmungsbild über die aktuelle Situation in den Unternehmen geben und verschiedene Einschätzungen der TeilnehmerInnen erfassen. Nachfolgende Übersicht fasst die Erkenntnisse zusammen.

Parallel dazu haben wir, wie bereits an vorheriger Stelle erwähnt, mehrere Workshops mit ExpertInnen durchgeführt, die an den drei Phasen (Learn, Match, Partner) orientiert waren. Die gewonnenen Erkenntnisse sowie die identifizierten Herausforderungen wurden wiederum in einen Interviewleitfaden überführt. Anschließend haben wir Interviews mit 20 ExpertInnen aus den den USA durchgeführt, um eine internationale Perspektive zu ergänzen. Bei den InterviewpartnerInnen hat es sich ebenfalls um GründerInnen von Startups, ManagerInnen von etablierten Unternehmen und sonstigen Intermediären gehandelt, die aus unterschiedlichen Branchen kamen. Die gewonnenen Erkenntnisse werden nun im Detail vorgestellt.

Learn-Phase: Wie funktioniert das Kennenlernen?

Zunächst gilt es die ‘Warum’-Frage zu beantworten. Warum möchte man als Startup mit größeren Unternehmen zusammenarbeiten und warum möchte man als etabliertes Unternehmen mit Startups interagieren? Sofern beide Seiten für die Zusammenarbeit sensibilisiert sind und darüber hinaus konkrete Ziele verfolgen, erhöhen sich die Chancen, dass daraus letztlich erfolgreiche Partnerschaften resultieren.

Vorausgesetzt, es besteht eine hohe Übereinstimmung der Ziele zwischen Startups und etablierten Unternehmen, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass am Ende erfolgreiche Kooperationen entstehen. Der Grad an Systematik innerhalb der Learn-Phase kann sehr unterschiedlich sein. Beispielsweise wäre ein gezieltes Vorgehen über bestimmte Fachthemen und Technologien, konkrete Branchen oder Wertschöpfungsketten als systematisch zu nennen. Interessant ist dabei die Frage, von wem die eigentliche Initiative ausgeht. Daraus ergeben sich unterschiedliche Szenarien für beide Seiten. Um mit attraktiven Startups in Kontakt zu kommen, müssen etablierte Unternehmen diese zunächst identifizieren und anschließend ansprechen. Eine Möglichkeit besteht dabei darin, den Identifikations- und Anspracheprozess proaktiv (Outbound) zu gestalten. Die Erstellung von bestimmten Kriterienkatalogen erleichtert das strukturierte Vorgehen.

Umso besser sich etablierte Unternehmen darüber bewusst sind, in welche Richtung sie sich strategisch entwickeln wollen, desto gezielter können sie die passenden Orte besuchen, an denen sie interessante Startups vorfinden.

Die zweite Möglichkeit ist, das eigene Interesse an Startups über verschiedene Kanäle wie z. B. die eigene Webseite, Medienberichte, Vorträge auf Konferenzen, stattfindende Diskussionsrunden usw. offen zu kommunizieren und Startups so eine Gelegenheit zu bieten, durch einen Kontaktpunkt oder eine Anlaufstelle (Inbound) auf einfache Art und Weise Kontakt aufzunehmen. Sofern das gewünschte Engagement im gesamten Unternehmen bekannt ist, können auch Führungskräfte und MitarbeiterInnen durch ihre persönlichen Netzwerke weitere Katalysatoren für potenzielle Kooperationspartner darstellen. Beide Vorgehensweisen bringen unterschiedliche Herausforderungen und Chancen mit sich und können gegebenenfalls parallel durchgeführt werden. Für die Kennenlernphase sind unterschiedliche Formate vorhanden, die häufig von Seiten der etablierten Unternehmen genutzt werden.

Es haben sich verschiedene Modelle herauskristallisiert, die dazu beitragen, dass neue Partnerschaften entstehen und der Kennenlernprozess beschleunigt wird. Beispielsweise gibt es neben Veranstaltungen wie Meetups, Events, Veranstaltungen etc. häufig im Rahmen von stattfindenden Messen und Konferenzen weitere Formate wie Speed-Dating oder Biz Dev Days, die in erster Linie darauf abzielen, dass beide Welten unkompliziert zueinanderfinden. Hierbei kann eine durchdachte Vorbereitung und Durchführung durch die Organisatoren dazu führen, dass genau die Personen miteinander in Kontakt kommen, deren Kooperationspotenzial von vornherein am höchsten ist.

Sofern es sich um eigeninitiierte Formate handelt, die man als etabliertes Unternehmen wählt, um mit Startups in Kontakt zu kommen, liegt ein entscheidender Schlüssel in der richtigen Umsetzung. Denn nicht nur die Zusammenarbeit selbst, sondern auch bereits die Learn- und Match-Phase sollte ‘auf Augenhöhe’ stattfinden. Formate, bei denen sich die Inhalte zu stark auf eine der beiden Seiten fokussieren, sind hingegen wenig vielversprechend. Als Beispiel ist es bei sogenannten Startup-Safaris oder Pitch-Wettbewerben zwingend gebotenn darauf zu achten, dass der Austausch dialogbasiert abläuft und beide Seiten in gleicher Weise vom Kennenlern- und Matching-Prozess profitieren.

In der Realität vollziehen sich Innovationen oft nicht geplant oder systematisch. Auch Partnerschaften zwischen Startups und etablierten Unternehmen können reaktiv und durch Zufall zustande kommen. Wenn man sich z. B. zu sehr auf bestimmte Ziele und Kriterien fokussiert, besteht unter Umständen die Gefahr, dass man interessante Chancen, die auf den ersten Blick nicht ins Raster passen, auslässt.

Wie bei allem kommt es stets auf den passenden Kontext an. Die soeben skizzierte Vorgehensweise beschreibt die Sicht von etablierten Unternehmen. Für Startups sind konkrete Ziele noch viel entscheidender, da sie auf schnelle Ergebnisse angewiesen sind. Das bedeutet, dass für undurchdachte Experimente keine Zeit bleibt. Darüber hinaus ist ihr Bekanntheitsgrad in der Regel gering, weswegen oft nur der proaktive Weg (Outbound) als Alternative bleibt. Auch wenn Innovationen häufig ungeplant stattfinden, sollte man sich als Startup genügend Gelegenheiten schaffen, um den Zufall zu begünstigen.

Sofern man sich für die Outbound-Strategie entscheidet, sind Vorabrecherchen eine gute Vorbereitung und ein gelungener Einstieg in die Gespräche elementar, um den Kennenlernprozess in professioneller Art und Weise zu beginnen. Der Prozess an sich beinhaltet viele Parallelen zum B2B-Vertrieb, wo es zunächst darum geht, die richtigen Unternehmen und AnsprechpartnerInnen zu identifizieren, diese danach professionell anzusprechen und schließlich als Kooperationspartner zu gewinnen. Das bedeutet, dass hierbei unter anderem ein grundsätzliches Verständnis zu entwickeln ist, was das jeweilige Unternehmen im Detail macht, wer die jeweiligen GesprächspartnerInnen sind und was diese für Ziele und Interessen, die mit ihrer Position verbunden sind, haben könnten.

Das proaktive Vorgehen kann sich auf Seiten von Startups insbesondere aufgrund fehlender oder undurchsichtiger Verantwortungsbereiche und schlechter Erreichbarkeiten der verantwortlichen AnsprechpartnerInnen bei etablierten Unternehmen als kompliziert herausstellen.

Das Überangebot und die Vielzahl an Veranstaltungen in Ballungsräumen wie Berlin, München, Hamburg oder Köln zwingt Startups dabei zu einem effizienten Vorgehen. Das Finden und Kennenlernen der richtigen AnsprechpartnerInnen (Champion) seitens der etablierten Unternehmen bedarf Startup-seitig nicht nur einer guten Vorbereitung, sondern auch genügend Selbstvertrauen, um die bestehenden Machtgefälle erfolgreich zu überwinden.

Sofern sich die richtigen AnsprechpartnerInnen schließlich gefunden haben, ist das erste wichtige Zwischenziel erreicht. Neben dem gegenseitigen Kennenlernen geht es nun darum zu evaluieren, ob eine Partnerschaft für beide Seiten infrage kommt.

Um Startups den beschriebenen Prozess und die Kontaktaufnahme zu erleichtern, sollten etablierte Unternehmen Organisationseinheiten implementieren, die als Anlaufstelle für Startups zu verstehen sind und somit die identifizierten Schwachstellen beseitigen. Der gesamte Prozess umfasst die offene und transparente Kommunikation, z. B. über die eigene Webseite, das heißt, an wen sich Startups wenden können und welche internen AnsprechpartnerInnen für sie zuständig sind. Für den Kennenlern- und Matching-Prozess sind Personen gefragt, die die Sprache der Startups verstehen und sprechen. Startup-Aktivitäten sollten dabei unbedingt als langfristig verstanden werden. Viel erfolgt über persönliche Beziehungen, weswegen Personalentscheidungen von besonderer Bedeutung sind. Sofern unverhoffte Personalwechsel auf Seiten der etablierten Unternehmen stattfinden, besteht im Zuge dessen die Gefahr, dass viel verloren geht.

Die Anforderungen an das Personal sind vielseitig. Einerseits sollte die verantwortliche Person ein externer Netzwerker sein, um an den relevanten Stellen in der Startup-Community präsent zu sein. In einer Art "Sender"-Funktion, gilt es, basierend auf den vorab definierten Zielen, die richtigen Startups zu identifizieren und mögliche Kooperationen zu initiieren. Andererseits sollte die entsprechende Person mit den Interna des eigenen Unternehmens im Detail vertraut sein, um die passenden Kontakte als interner Netzwerker herzustellen und in die Kooperationsprozesse zu integrieren. Von Vorteil ist weiterhin, wenn die Person innerhalb der Organisation uneingeschränkte Unterstützung und Vertrauen seitens des Top-Managements erhält und darüber hinaus ein hohes Maß an Kompetenz und Autorität mitbringt.

Es muss sich hierbei nicht zwingend um ein und dieselbe Person handeln, sondern die Verantwortung kann auch auf mehrere Köpfe verteilt werden. Zu guter Letzt hat auch eine Realisierung der besprochenen Inhalte der Projekte zu erfolgen. Der Erfolg kommt keineswegs von allein, weswegen für die Umsetzung zudem weitere personelle Ressourcen der Startup-Einheit berücksichtigt und einkalkuliert werden müssen. Damit der Erfolg der Startup-Aktivitäten nicht nur dem Zufall überlassen bleibt, gilt es, organisatorisch die richtigen Einheiten, Strukturen und Personen zu implementieren und diese dazu passend zu incentivieren.

Gerade auf Seiten der etablierten Unternehmen ist die richtige Incentivierung zwingend erforderlich. Im Gegensatz zu Startups, deren GründerInnen in der Regel das Startup personifizieren und infolgedessen von Natur aus incentiviert sind, ist dies bei Führungskräften und ManagerInnen nicht selbstverständlich. Man muss ihnen somit konkrete Anreize für die Zusammenarbeit mit Startups bieten, die einerseits ihre persönliche und berufliche Weiterentwicklung fördern und ihnen andererseits, im Falle von Misserfolgen, in gewisser Weise Schutz bieten, da ein gewisses Risiko in jedem Fall dazu gehört und kaum vermieden werden kann.

Kooperationsverhandlungen sind komplex und potenzielle Win-Win-Partnerschaften schwer zu identifizieren. Auch wenn der zeitliche Aufwand hoch ist, führt daher kaum ein Weg an persönlichen Gesprächen vorbei. Somit ist das persönliche Beziehungsverhältnis nicht zu vernachlässigen, wenn zwei Personen aufeinandertreffen. Sofern es auf der menschlichen Ebene nicht klappt, ist es unwahrscheinlich, dass eine Partnerschaft entsteht, geschweige denn diese am Ende funktioniert.

Gerade als Startup sollte man bei ersten Gesprächen möglichst frühzeitig Verschiedenes eruieren. Dazu zählen neben der Erwartungshaltung, Motivation und den Bedürfnissen des Gegenübers auch seine Position und die damit verbundenen individuellen und unternehmensweiten Ziele. Weitere Fragen sind, wie die Innovationsprozesse im etablierten Unternehmen funktionieren, woher die Budgets kommen und ob in der Vergangenheit schon einmal mit Startups kooperiert wurde. All dies sind mögliche Indikatoren, die Rückschlüsse zulassen, wie wahrscheinlich es ist, dass am Ende eine Partnerschaft dabei entsteht. Sie gleichen deswegen einem Qualifizierungsprozess. Hat ein etabliertes Unternehmen beispielsweise noch nie zuvor mit Startups zusammengearbeitet, sind längere Prozesse vorprogrammiert. Startups können auf diese Weise effektiv und effizient voranschreiten und nur mit jenen etablierten Unternehmen in die nächste Phase übergehen, die tatsächliches Kooperationspotenzial versprechen.

In gleicher Weise betrifft die Evaluationsphase natürlich auch etablierte Unternehmen, die die Qualität von Startups als mögliche Kooperationspartner ebenfalls überprüfen müssen. Zur Priorisierung und Auswahl möglicher Startup-Partnerschaften werden häufig verschiedene Indikatoren, sogenannte Scoring-Kriterien, verwendet. Abhängig von den mit der Partnerschaft verbundenen Zielen können mögliche Indikatoren z. B. die Komplementarität des Startups zu den eigenen Produkten und Dienstleistungen, die Qualität des Gründungsteams oder das generelle Marktpotenzial des Startups sein.

Je nach Phase, in der sich das Startup befindet, bestehen aufgrund ihres hohen Risikos zu scheitern und der damit verbundenen Unsicherheit verschiedene Faktoren, die als risikominimierend gewertet werden können. Darunter fallen beispielsweise erhaltene Finanzierungen oder Fördersummen, die Anzahl an Nutzern bzw. Kunden, in der Vergangenheit gewonnene Wettbewerbe oder Preise, die Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen der GründerInnen und MitarbeiterInnen des Startups oder bereits in der Vergangenheit erfolgreich durchgeführte Kooperationen.

Sofern das Startup davon bestimmte Kriterien erfüllt, wird dies in der Regel dazu führen, dass das Level an Vertrauen und Commitment auf Seiten des etablierten Unternehmens für eine Partnerschaft steigt. Aus diesem Grund ist es insbesondere für Startups wichtig, alles dafür zu tun, die genannten Referenzpunkte im Rahmen ihres Pitches zu adressieren und sich dadurch größere Chancen auf potenzielle Partnerschaften mit etablierten Unternehmen einzuräumen. Dieser Tatsache sollten sich Startups bewusst sein, damit sie gezielt an diesen Punkten arbeiten können.

Zusammengefasst ist die Learn-Phase durch verschiedene Herausforderungen gekennzeichnet. Zunächst ist es wichtig, sich über die eigenen Ziele im Klaren zu sein und ein generelles Verständnis für die Motive und Ziele der anderen Seite zu entwickeln. Das Kennenlernen fällt umso leichter, desto besser beide Seiten die bestehenden Unterschiede zwischen Startups und etablierten Unternehmen kennen, desto höher das gegenseitige Verständnis füreinander ist und desto mehr Offenheit für das Thema besteht. Eine positive Grundhaltung gegenüber Partnerschaften bildet dabei eine wichtige Grundvoraussetzung. Ist eine der beiden Seiten nicht sensibilisiert, so muss die andere Seite aktiv Überzeugungsarbeit leisten. Insbesondere Startups kann dies vor große Herausforderungen stellen.

Haben sich die richtigen AnsprechpartnerInnen im ersten Schritt gefunden, so gleichen Kennenlerngespräche einem Qualifizierungsprozess, bei dem es möglichst schnell festzustellen gilt, ob das Fundament stimmt und wie aussichtsreich eine Partnerschaft erscheint. Für Startups stellt es bereits in der Learn-Phase eine wichtige Aufgabe dar, einen internen Champion auf Seiten des etablierten Unternehmens zu finden, der nicht nur Zugang zu den richtigen Entscheidern und Abteilungen hat, sondern diese auch von der Vorteilhaftigkeit einer Partnerschaft überzeugen kann.

Startups und etablierte Unternehmen können entweder proaktiv (Outbound) oder reaktiv (Inbound) vorgehen. Beide Vorgehensweisen bringen verschiedene Herausforderungen und Chancen mit sich. Eine Tatsache, die das Kennenlernen nicht unbedingt erleichtert, ist, dass sich Startups und Mittelständler in der Regel an unterschiedlichen Orten befinden, die einen eher in Ballungsräumen und Großstädten, die anderen eher in ländlichen Gebieten. Darüber hinaus verfügen Mittelständler über keine vergleichbare Bekanntheit wie Großkonzerne, sodass sie für Startups schwieriger zu identifizieren sind. Ihre aktive Präsenz auf Konferenzen, Messen und sonstigen Veranstaltungen ist ebenfalls geringer. Die Herausforderung, die richtigen Startups kennenzulernen, betrifft zweifellos vice versa auch mittelständische Unternehmen.

All die genannten Herausforderungen verdeutlichen gleichzeitig, wie wichtig es ist, dass etablierte Unternehmen passende Anknüpfungspunkte für Startups schaffen und die richtigen Personen für das Thema verantwortlich machen.

Match-Phase: Wie findet man heraus, ob man zueinander passt?

Die Match-Phase legt den Grundstein für die erfolgreiche Zusammenarbeit und überprüft diese bereits unter realen Bedingungen. Jede Seite versucht dabei herauszufinden, ob es sich um eine Partnerschaft mit Win-Win-Potenzial für beide handelt. Auch in dieser Phase gilt es zu entscheiden, wie strategisch man als Startup oder als etabliertes Unternehmen vorgehen möchte.

Im Falle von asymmetrischen Partnerschaften sind es in der Regel nicht die Startups, die für die zum Teil langwierigen und ausgedehnten Matching-Prozesse verantwortlich sind. Die handelnden Personen auf Seiten der etablierten Unternehmen haben jedoch ihre Gründe dafür. Sie versuchen, das Risiko Fehler zu begehen, bewusst zu minimieren.

Ein Erfolgsrezept der Match-Phase liegt daher im richtigen Management der gegenseitigen Erwartungen. Jede Seite sollte transparent offenlegen, was die andere Seite bis wann erwarten kann, um späteren Enttäuschungen vorzubeugen.

Deswegen ist ein hohes Maß an Transparenz, Ehrlichkeit und Offenheit in der Kommunikation gefragt. So kann man beispielsweise als etabliertes Unternehmen die für Startups zumeist komplexen, unbekannten Strukturen transparent gestalten und klare Angaben zu den internen Abläufen, Verantwortlichkeiten, Prozessen und Zeitplänen machen, sofern diese für die Zusammenarbeit relevant sind. Damit hätten Startups die Chance, ihre eigenen Prozesse und ihre Ansprache entsprechend anzupassen, was die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Kooperation insgesamt erhöhen dürfte.

Auch von Startups ist ein hohes Maß an Transparenz gefragt. Am Ende ist niemand geholfen, wenn Partnerschaften, aufgrund anfangs falscher oder zurückgehaltener Informationen, scheitern. Transparenz schafft darüber hinaus Vertrauen und bildet den Grundstein für erfolgreiche Partnerschaften.

Bei den Matching-Gesprächen geht es insbesondere darum, Alignment zu schaffen. Neben der menschlichen Ebene und der Qualität von Projekt und Business Case, sind auch gemeinsame Ziele wichtig. Umso mehr Informationen geteilt werden, desto besser lässt sich abschätzen, wie viel Potenzial für eine Partnerschaft schließlich besteht. Sofern man an einem gewissen Punkt erkennt, dass eine Kooperation nicht infrage kommt, stellt der Abbruch der Verhandlungen die beste Lösung dar, um wertvolle Zeit zu sparen.

Hinsichtlich der Qualifizierung gestaltet sich der Matching-Prozess nochmals intensiver als die Learn-Phase. Für Startups geht es darum, möglichst frühzeitig die Bedürfnisse und Ziele auf Seiten der etablierten Unternehmen zu verstehen und dabei festzustellen, ob es einen Business Case gibt und ob die gleichen Ziele verfolgt werden. Für sie bedeutet Zeit Geld, weswegen sie zwingend darauf angewiesen sind, ihre verfügbaren Ressourcen möglichst sinnvoll einzuteilen.

Auf beiden Seiten ist ab einem gewissen Punkt Commitment gefragt. Unter dem Begriff des Commitment ist zu verstehen, dass man Ressourcen in Form von Personal, Geld etc. in das Projekt einbringt und dadurch Verbindlichkeit signalisiert

Sofern beispielsweise etablierte Unternehmen von Startups organisierte Workshops finanzieren, kann dies bereits als erster Indikator von Commitment gewertet werden. Im Rahmen der durch die Workshops entstehenden tiefergehenden Zusammenarbeit kann nicht nur erstes Wissen vermittelt werden, sondern auch ein genaueres Matching stattfinden. Falls man als etabliertes Unternehmen weiß, wo man sich strategisch hin entwickeln möchte und welche Art von Partnerschaften man sucht, desto einfacher lässt es sich überprüfen, ob ein tatsächlicher Match besteht.

Weitere Kriterien können beiden Seiten dabei helfen, potenzielle Partner zu bewerten und das eigene Engagement in der Match-Phase zu priorisieren.

Als ein weiterer wichtiger Punkt ist anzuführen, dass Startup-Aktivitäten bei etablierten Unternehmen im Idealfall stets die Unterstützung aller Managementebenen erhalten sollten. Bestenfalls sind GeschäftsführerInnen und Vorstände gleichermaßen involviert wie das mittlere Management. Kooperationen werden unter EntscheiderInnen geschlossen und sofern diese direkt aufeinandertreffen, sind die Chancen auf schnelle Erfolge größer.

Im Zweifel geht es auch hier um das richtige Zusammenspiel und eine aktive Gestaltung der Kommunikation zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen. Für Startups stellen genau diese, sowie die Einbindung mehrerer AnsprechpartnerInnen in der Match-Phase, für gewöhnlich eine Hürde dar. Auch hier kann frühzeitige Transparenz auf Seiten der etablierten Unternehmen mögliche Unklarheiten beseitigen.

Zu wissen, in welchen Abteilungsbereichen das Thema Startup-Aktivitäten organisatorisch verankert ist, kann in der Match-Phase weitere wichtige Anhaltspunkte liefern. Für Innovations- oder Corporate-Venture-Capital-Abteilungen gelten beispielsweise andere Gesetzmäßigkeiten als für operative Geschäftseinheiten, die innerhalb der Kernorganisation angesiedelt sind. Während der prinzipielle Gedanke des Scheiterns in ersteren beiden Bereichen weitaus häufiger existiert oder fester Bestandteil ihres Handelns ist, so ist dies für alle anderen Bereiche, die an das Tagesgeschäft gekoppelt sind, eher selten der Fall.

Dies bringt unterschiedliche Chancen und Herausforderungen mit sich. Eine negative Fehlerkultur verlangsamt in jedem Fall Entscheidungen, Prozesse und folglich Kooperationen.

Für die Zusammenarbeit zwischen Startups und Mittelständlern erscheinen vor allem pragmatische und weniger formalisierte Modelle als geeignet. Ein Vorteil ist, dass sie den Start von Kooperationenen, in jedem Fall beschleunigen können. Mit ressourcenschonenden Modellen meinen wir insbesondere Pilot- oder Testprojekte, Betatest-Phasen oder ähnliche Formate, die als Experimente verstanden werden können und bei denen man überprüfen und feststellen kann, ob man langfristig als Partner miteinander harmoniert.

Durch gemeinsame Pilotprojekte lässt sich praktisch und unter realen Bedingungen überprüfen, ob es sich im Rahmen der Partnerschaft um einen Match handelt. Pilotprojekte stellen in der Regel kleine und risikominimierte Projekte mit einem überschaubaren Zeit- und Finanzrahmen dar. Sie stützen sich auf Annahmen und Hypothesen, die im Rahmen der Zusammenarbeit überprüft werden sollen. Basierend auf den Ergebnissen wird die Partnerschaft dann anschließend im besten Fall intensiviert und ausgeweitet. Komplexe Projekte lassen sich so stufenweise abwickeln, indem man beispielsweise mit einem kleinen Piloten startet. Etappenziele können auch an Zahlungspläne gekoppelt werden. So kann verhindert werden, dass dem Startup die finanziellen Mittel ausgehen. Die Rolle und Bedeutung von Pilotprojekten wurde als überaus bedeutend eingeschätzt.

Pilotprojekte bezeichnen insbesondere auch für Startups ein attraktives Format zur Kooperation, da sie auf schnelle Ergebnisse abzielen. Viele Probleme, die durch eine komplexe und langfristige Anbahnungsphase von Partnerschaften entstehen, werden dadurch gelöst. Startups erhalten dementsprechend die Chance, sich zu beweisen und bereits nach kurzer Zeit erste Ergebnisse vorzulegen.

Sollte sich herausstellen, dass es sich um keinen Fit für eine Kooperation handelt, besteht für beide Seiten Gewissheit und kein Zwang, die Partnerschaft fortzusetzen. Außerdem ist im Falle des Misserfolgs der finanzielle Schaden überschaubar.

Pilotprojekte stellen ein interessanter Einstieg in dauerhafte Partnerschaften dar. Sie bezeichnen ein geeignetes Format um durch Fakten zu belegen, dass genügend Potenzial für eine langfristige Partnerschaft zwischen Startups und etablierten Unternehmen besteht. Pilotprojekte können auf unterschiedliche Art und Weise umgesetzt werden. Sie sind in der Regel zeitlich begrenzt und verfolgen ein klares Ziel. Während dieser Zeit können die Weichen frühzeitig richtig gestellt werden, damit später nicht mehr viel misslingen kann.

Unbedingt darauf zu achten ist, dass man in der Match-Phase die für etablierte Unternehmen geltenden Prozesse, Richtlinien und Vertragswerke nicht auf Startups überträgt. Sofern keine Unterscheidung vorgenommen wird, werden Partnerschaften mit Startups bereits in einer sehr frühen Phase erschwert oder sogar verhindert.

Selbst für ressourcenschonende Formate wie Pilotprojekte kann dies unter Umständen der Fall sein. Je nach Machtposition können auch Startups etablierten Unternehmen ihre Richtlinien vorschlagen oder sogar auferlegen.

Neben Pilotprojekten können auch gemeinsame Acceleratoren für die Match-Phase interessant sein. So verfügen unabhängige Anbieter, die Acceleratoren-Programme für etablierte Unternehmen ausrichten, über eine Vielzahl an Kontakten aus beiden Welten und sind ebenfalls prädestiniert, ein professionelles Match-Making zwischen Startups und etablierten Unternehmen zu betreiben. Wohingegen sich eigene Programme in der Regel als kostspielig und ressourcenintensiv erweisen, kann es für mittelständische Unternehmen eine interessante Option bedeuten, sich bereits bestehenden Acceleratoren-Programmen anzuschließen. Dies erscheint einerseits aussichtsreicher als von Grund auf neu anzufangen und Programme im Alleingang zu initiieren und bietet andererseits eine schnellere Einstiegsmöglichkeit.

Auch gemeinsame Acceleratoren-Programme, die auf Initiative von mehreren Mittelständler partnerschaftlich entstehen, sind ein interessantes Format. Interessen und Kräfte können hierbei gebündelt werden, was nicht nur einen interessanten Einstieg in potenzielle Startup-Aktivitäten, sondern gleichzeitig auch ein geeignetes Matching-Instrument für zukünftige Partnerschaften bedeuten kann. Darüber hinaus können Mittelständler von den Startups profitieren sowie voneinander, da ein gemeinsamer Best-Practice-Austausch stattfinden kann.

Bei Acceleratoren-Programmen beispielsweise co-finanzieren etablierte Unternehmen als Partner die in aller Regel branchenfokussierten und thematisch getriebenen Programme (Lebensmittel-, Versicherungs-, Gesundheitsbranche etc.). Die Partner sind dabei sowohl in den Auswahlprozess der Startups involviert als auch in die fortwährende Unterstützung im Rahmen des Programms. Dies erfolgt insbesondere durch die MitarbeiterInnen der etablierten Unternehmen, welche die Startups gezielt als MentorInnen unterstützen und ihnen häufig Zugang zu den richtigen AnsprechpartnerInnen und Abteilungen in der Organisation verschaffen. Oftmals sind die Partnerunternehmen auch erste Pilotkunden für die teilnehmenden Startups. Dieses bisweilen - bis auf wenige Ausnahmen - auf Großunternehmen fokussierte Konzept bietet sich trotz der weitaus höheren Komplexität unserer Meinung nach in modifizierter Form auch für Mittelständler an.

Zusammengefasst geht es ab einem gewissen Punkt des Kennenlernprozesses um Verbindlichkeit und Commitment. Dies bedeutet, dass jeder Partner eine verbindliche Zusage darüber trifft, welche Ressourcen er in das Projekt oder die Partnerschaft einbringen wird. Sobald diese Hürde überschritten wurde, ist das Ende der Learn- und der Beginn der Match-Phase erreicht. Die unterschiedlichen Perspektiven von Startups und etablierten Unternehmen verdeutlichen, wie verschieden die Herausforderungen in dieser Phase sind. Risikofreudig trifft auf risikoavers. Ehrliche, transparente Kommunikation und eine offene Fehlerkultur sind genauso gefragt wie ein professionelles Management der gegenseitigen Erwartungen. Die unterschiedlichen AnsprechpartnerInnen, unklare Zuständigkeiten und mehrere Hierarchieebenen verursachen häufig Schwierigkeiten und Unmut auf Seiten der Startups. Sofern die Startup-Aktivitäten vom Top-Management ausgehen, sind die Matching-Prozesse in der Regel kürzer. Damit eine reibungslose Umsetzung stattfinden kann, sollte auch das mittlere Management involviert sein. Im besten Fall wird das Thema in der ganzen Organisation gelebt und es besteht ein enges Zusammenspiel zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen und involvierten Bereichen. Auch hier sind Brückenbauer in den richtigen Positionen und Funktionen gefragt, die seitens der etablierten Unternehmen nicht nur die eigene Organisation kennen, sondern auch bestens mit der Startup-Welt vertraut oder zumindest sehr daran interessiert sind.

Kollaborationsmodelle, die sich für mittelständische Unternehmen und Startups in der Match-Phase eignen, sind idealerweise gekennzeichnet durch geringe Einstiegshürden, sodass schnellstmöglich in Form einer Zusammenarbeit auf Probe die Partnerschaft unter realen Bedingungen getestet werden kann. Ressourcenschonende Formate, die einen hohen Grad an Pragmatismus aufweisen, beschleunigen den Start der Zusammenarbeit. Pilotprojekte und gemeinsame Acceleratoren-Programme eignen sich, um einerseits gegenseitig voneinander zu lernen und andererseits ein Verständnis für die andere Seite zu entwickeln. Insbesondere durch Erstere kommt man zu schnellen Ergebnissen und es lässt sich feststellen, ob es mit der Partnerschaft funktioniert. Falls ja, kann die Zusammenarbeit intensiviert werden und in andere Modelle übergehen.

Partner-Phase: Wie kann man langfristig erfolgreich zusammenarbeiten?

Die Erkenntnis unserer schriftlichen Umfrage war, dass zum einen Partnerschaften in Form von Kunden-Lieferanten-Beziehungen sowie strategische Allianzen als Kollaborationsmodelle zukünftig an Bedeutung gewinnen werden und zum anderen, dass die Match- und Partner-Phase die größten Herausforderungen für Startups und etablierte Unternehmen darstellen.

Langfristige Partnerschaften wie strategische Allianzen oder Joint Ventures erfordern einen zum Teil hohen Ressourceneinsatz sowie eine entsprechende Weitsicht. Deswegen eignen sie sich besser für Startups in späteren Phasen, die durch ihre Historie, gesammelten Erfahrungen und Daten bereits besser planen können und bei denen die Unsicherheit nicht mehr ganz so hoch ist.

Das Portfolio an potenziellen Startups, mit denen man am Ende langfristige Partnerschaften eingeht, wird von Phase zu Phase (Learn → Match → Partner) geringer. Während man in der Regel viele Startups kennenlernt, wird mit nur einigen der Kontakt in der Match-Phase intensiviert. Und nur mit wenigen geht man dann schließlich in eine dauerhafte und langfristige Partnerschaft über. Aus Sicht von Startups läuft der Prozess genauso ab.

Partnerschaften zwischen etablierten Unternehmen und Startups sind in hohem Maße individuell und wenig standardisierbar. Nicht nur die Match-Phase verläuft jeweils anders, sondern auch die eigentliche Partner-Phase ist von Fall zu Fall individuell. Im Rahmen der eigentlichen Kooperation muss jede Partei immer wieder neu dazu beitragen, dass die zuvor identifizierte Win-Win-Situation präsent bleibt oder modifiziert wird und während der Partnerschaft auch entsprechend umgesetzt wird.

Schlüsselkennzahlen oder Key Performance Indicators, die für gewöhnlich zur Messung von Erfolg und Fortschritt verwendet werden können, funktionieren für Partnerschaften nur begrenzt. Aus diesem Grund müssen auch hier für jedes Projekt neue individuelle KPI gefunden werden.

Sobald die ersten ernsthaften Probleme in der Partnerschaft auftreten, zeigt sich ob man tatsächlich gut zusammenpasst. Mit Sicherheit wird es Probleme geben und es ist wichtig, dass man sie offen anspricht und gemeinsam löst.

Sofern es sich um Innovationspartnerschaften handelt und deren Ergebnisse am Ende in die Organisation reintegriert werden müssen, ist die frühzeitige Einbindung von abteilungsverantwortlichen MitarbeiterInnen zu empfehlen. Außerdem kann es sich als Herausforderung darstellen, den Erfolg von Partnerschaften ab einem gewissen Punkt zu bewerten und zu entscheiden, wie weiter damit verfahren wird.

Hier gilt es in jedem Fall, die richtigen Messgrößen zu finden und anhand dieser über die Zukunft der Partnerschaft zu entscheiden. Zusammengefasst funktionieren Partnerschaften sehr individuell. Umso besser die vorbereitenden Aktivitäten in der Learn- und Match-Phase sind, desto wahrscheinlicher ist der spätere Erfolg in der Partnerschaft. Und umso intensiver, langfristiger und komplexer die Partnerschaften letztlich sind, desto weniger unterscheiden sie sich sich von Kooperationen, die zwischen zwei oder mehreren etablierten Unternehmen stattfinden.

Über alle Phasen hinweg bestehen auf beiden Seiten verschiedene Herausforderungen. Um diesen zu begegnen und um neue Anregungen zu erhalten, haben wir die Studie um eine internationale Perspektive ergänzt. Dafür wurde ein Vergleich zwischen Deutschland und den USA durchgeführt, deren Ergebnisse wir im folgenden Abschnitt diskutieren.

Deutschland versus USA: Der internationale Vergleich.

Was die Anzahl an kleinen, mittelgroßen und großen Unternehmen anbelangt, ist in den USA eine ähnliche Verteilung wie in Deutschland vorhanden, was belegt, dass es auch dort einen Mittelstand gibt. Schaut man hingegen auf die Mitarbeiterzahlen, so werden in den USA mehr als 50% aller ArbeitnehmerInnen von Unternehmen mit mehr als 500 Angestellten beschäftigt. In Deutschland sind es hingegen nur knapp über 20% und dafür fast 80% in der Kategorie Firmen mit bis zu 500 MitarbeiterInnen (vgl. U.S. Small Business Administration 2014 ; Bundesagentur für Arbeit 2014 ). Sobald allerdings der Begriff Startups fällt, wird traditionell in die USA geschaut. Im internationalen Vergleich der innovativsten und wettbewerbsfähigsten Länder der Welt belegen die USA die vorderen Spitzenplätze (vgl. Schwab 2016: 7 ). Laut dem Global Startup Ecosystem Report 2017 (vgl. Startup Genome 2017: 18 ) gehören allein Silicon Valley, New York und Boston zu den führenden fünf Startup-Ökosystemen weltweit, deren Geschichte sich mittlerweile über mehrere Jahrzehnte verfolgen lässt. Aus diesem Grund haben wir uns das Thema Kooperationen zwischen Startups und etablierten Unternehmen in einem internationalen Vergleich angeschaut. Dazu wurden verschiedene Experteninterviews mit GründerInnen, ManagerInnen und Intermediären an der Ost- und Westküste (Boston, New York und Silicon Valley) der Vereinigten Staaten geführt.

Das Thema Kooperationen zwischen Startups und etablierten Unternehmen nimmt in den USA eine ebenso hohe Präsenz und Bedeutung ein wie hierzulande. Unseren Beobachtungen zufolge ist das gegenseitige Verständnis von etablierten Unternehmen für Startups und vice versa in den USA höher als in Deutschland. Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass das Silicon Valley als führendes Startup-Ökosystem weltweite Beachtung findet und führende globale Player wie Facebook, Google, Airbnb oder Uber selbst noch vor kurzer Zeit Startups waren. Weiterhin wird von den ArbeitnehmerInnen häufiger in der Arbeitswelt zwischen Startups und etablierten Unternehmen gewechselt, wobei die Beschäftigten dabei oft auf beiden Seiten über relevante Berufserfahrung verfügen. Die verantwortlichen Personen weisen deswegen ein entsprechend besseres Verständnis füreinander auf, was zu einer vereinfachten Annäherung im Kooperationsprozess führt.

Hierzulande wird das gegenseitige Verständnis von etablierten Unternehmen für Startups und umgekehrt zwar zunehmend größer, doch es gibt weiteres Wachstumspotenzial, was in Konsequenz positiv zur Entstehung von Kooperationen beitragen würde.

Auch kulturelle Werte tragen in hohem Maß zum Entstehen von neuen Partnerschaften bei. US-amerikanische Attribute wie Pragmatismus, Risikofreude, eine positive Fehlerkultur und die Fokussierung auf Chancen lassen Kooperationen jeglicher Art einfacher zustande kommen. Zusätzlich steht in puncto Innovation eine grundsätzlich disruptive Sichtweise der evolutionären Perspektive gegenüber, was eine Offenheit für neue Technologien und Innovationen quasi voraussetzt.

In Deutschland hingegen ist es seltener der Fall, dass bei Mittelständlern Personen mit Startup-Erfahrung beschäftigt sind und umgekehrt genauso. Oftmals fehlt infolgedessen nicht nur das gegenseitige Verständnis für die Funktionsweise beider Welten, sondern auch das Bewusstsein für die Vorteilhaftigkeit von Kooperationen insgesamt. Darüber hinaus ist es in den USA bereits die Realität, dass die besten AbsolventInnen selbst ein Unternehmen gründen oder für Startups arbeiten wollen. Unter personellen Gesichtspunkten erhöht dies in Konsequenz den Anreiz für etablierte Unternehmen, mit Startups zu kooperieren.

Auch dieser Trend ist in Deutschland bereits deutlich zu erkennen und immer mehr Top-AbsolventInnen werden zu GründerInnen (vgl. Pott und Pott 2015: 1 ). Sofern er sich weiterhin verstärkt, erhöht dies auch den Anreiz für etablierte Unternehmen, mit Startups kooperieren zu wollen.

Die positive Grundeinstellung gegenüber Kooperationen und deren Vorteile, war allgegenwärtig. Die Gründe für Kooperationen sind vielfältig, lassen sich aber in den meisten Fällen einfach auf den Punkt bringen. Die Bandbreite reicht von disruptiven Startup-Innovationen, die so neu sind, dass Kunden sie weder kennen noch verstehen und bei denen etablierte Unternehmen Startups dabei unterstützen, wichtige Aufklärungsarbeit zu leisten, über klassische Problemlösungs- und Wertschöpfungsketten-Partnerschaften bis hin zu Finanzierungs-, Wachstums- und Skalierungsunterstützung im Tausch gegen neue Talente, Produkte oder Dienstleistungen.

AmerikanerInnen stehen Innovationen und Startups sehr positiv gegenüber und bringen ihnen viel Respekt entgegen. Auf den Entstehungsprozess von Partnerschaften übertragen wirkt sich diese Tatsache sehr positiv aus. In Deutschland stellt sich die Situation dagegen oftmals noch anders dar. Etablierte Unternehmen, insbesondere Mittelständler, sind in der Regel kritischer gegenüber Startups und sehen zum Teil in puncto Kooperationen die größeren Vorteile häufig auf Seiten der Startups als bei ihnen selbst, was eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe nicht unbedingt erleichtert.

Kooperationen entstehen dabei auf sehr unterschiedliche Art und Weise. Die Ansprache und Kontaktaufnahme erfolgt oftmals proaktiv durch Startups. Für Startups ist diese Vorgehensweise vom Prinzip her mit dem B2B-Vertrieb zu vergleichen. Etablierte Unternehmen hingegen verfügen häufig über sogenannte Venture Capital Arms oder Scouts, um die passenden Startups proaktiv zu identifizieren. Aus der ungeheuren Vielzahl an Konferenzen, Meetups und anderen Veranstaltungen resultieren viele zufällige und herbeigeführte Begegnungen. Die AmerikanerInnen sind es dabei gewöhnt, vertriebsorientiert vorzugehen und das Netzwerken gehört zu ihren Stärken. Das wirkt sich übertragen auf den Entstehungsprozess von Kooperationen durchaus positiv aus.

Dabei sind insbesondere themenbezogene Aktivitäten in den USA sehr üblich und präsent. Und sofern die richtigen Personen trotz unterschiedlicher Hintergründe mit gemeinsamen Interessen aufeinandertreffen, gestaltet sich der erste Austausch meist erfolgreicher.

Bedingt durch die Historie und Erfolge existiert außerdem ein großes Netzwerk an erfolgreichen GründerInnen, die eine Mentorenrolle einnehmen, oft selbst investieren, aktives Match-Making betreiben und zum Erfolg der nächsten Generationen beitragen wollen.

Auch in Deutschland steigt die Zahl der Netzwerke an Startup-GründerInnen und MentorInnen kontinuierlich an. Genauso ist eine stetige Zunahme an Veranstaltungen, Konferenzen, Meetups und anderen Kennenlernaktivitäten zu verzeichnen, die Begegnungen fördern und zum Teil beide Seiten gezielt zusammenbringen. Sofern sich dies in Zukunft noch weiter intensivieren wird, erhöht es die Chancen, dass sich Startups und Mittelständler kennenlernen und schließlich miteinander kooperieren.

In den USA gibt es verschiedene Intermediäre und Match-Maker, die intensiv dabei unterstützen, wichtige Verbindungen herzustellen. Die Bandbreite reicht von Investoren und Unternehmensberatungen über Politik, Städte, Gemeinden bis hin zu Universitäten, die in professioneller Art und Weise als Brückenbauer beide Welten gekonnt zusammenbringen. Umso besser die Mittler beide Parteien oder zumindest eine der beiden Seiten kennen, desto wahrscheinlicher ist es, dass am Ende die richtigen Kontakte und Partnerschaften entstehen.

Ein weiterer Aspekt stellt die Verfügbarkeit von Fremdkapital dar. Obwohl die Investitionen in Europa steigen, fließt nach wie vor mehr als die Hälfte des globalen Risikokapitals in die USA (vgl. CB Insights 2016: 8 ). Investoren nehmen deswegen eine große Bedeutung ein und sind häufig mit den Führungsriegen der etablierten Unternehmen vernetzt. In vielen Fällen werden Startups im Falle eines Exits von etablierten Unternehmen übernommen. Risikokapitalgeber sind daher eng mit beiden Welten verknüpft, um Transaktionen nicht nur zu initiieren, sondern am Ende auch finanziell davon zu profitieren. Es erfordert strategische Weitsicht, hohe Kompetenz und ein genaues Verständnis für die Funktionsweise und Interessen von etablierten Unternehmen und Startups, um professionelles Match-Making in der Investorenrolle betreiben zu können. Darüber hinaus ist viel Vertrauen, Beständigkeit und Nachhaltigkeit im Umgang mit beiden Seiten gefragt.

Ebenso gibt es unterschiedliche Anbieter von Acceleratoren-Programmen, die an der Schnittstelle zu beiden Welten stehen. Techstars als Beispiel führt für mehrere Unternehmen parallel themen- oder industriespezifische Programme (z. B. Internet der Dinge, Mobilität oder Handel) durch.

Auch Universitäten spielen in den USA eine wichtige Rolle. Am Beispiel des Massachusetts Institute of Technology wird ersichtlich, wie eng amerikanische Universitäten mit der Wirtschaft verbunden sind und durch verschiedenste Initiativen zum Entstehen von neuen Partnerschaften beitragen. Das nachfolgende Fallbeispiel des MIT zeigt, an wie vielen unterschiedlichen Stellen Startups und etablierte Unternehmen systematisch miteinander vernetzt werden.

Aufgrund ihrer Strukturen, Initiativen, Industrienähe, vorhandenen Ressourcen sowie ihrer Förderung von Innovationen und Entrepreneurship insgesamt, stellen zumindest die führenden amerikanischen Universitäten wie das MIT echte Benchmark-Beispiele für Deutschland dar. Von größeren Hochschulen und Universitäten gibt es zwar hierzulande immer mehr interessante Initiativen, die gezielt auf das Thema Entrepreneurship einzahlen, doch für die noch systematischere Verknüpfung von etablierten Unternehmen und Startups durch Hochschulen und Universitäten besteht im Vergleich zu den USA noch Potenzial.

Insgesamt konnte festgestellt werden, dass der Entstehungsprozess von Partnerschaften häufig durch Zufälle verursacht wird. Er wird durch Orte beeinflusst, an denen man sich begegnet und erstmalig miteinander ins Gespräch kommt. Diese existieren in den USA allerorts.

Die Relevanz und Bedeutung von Pilotprojekten in der Match-Phase ist immens. Der Testgedanke ist fest in der Denkweise der AmerikanerInnen verankert. Mit Pilotprojekten sind verschiedene Vorteile verbunden. Sie sind einerseits Zeichen und Beweis von Vertrauen und Commitment und dienen andererseits dazu, sich besser kennenzulernen und herauszufinden, ob und wie man zusammenarbeiten kann. In diesem Zusammenhang minimieren sie auf das Thema Partnerschaften übertragen das Risiko von Fehlinvestitionen.

Im Rahmen der Match-Phase wird daher genauestens evaluiert, ob und wie gut man zusammenpasst. Unseren Beobachtungen zufolge gestaltet es sich für Startups in den USA als ebenso herausfordernd wie in Deutschland, das erste richtige Commitment in Form von Geld oder anderen Ressourcen vom Gegenüber zu erhalten bzw. umgekehrt zu geben. Für etablierte Unternehmen ist es dagegen ähnlich schwierig, aus der Masse heraus die richtigen Startups zu identifizieren und mit den passenden davon zu matchen.

Unseren Beobachtungen zufolge ist das Commitment, was Mittelständler hierzulande ihren Kooperationspartnern entgegenbringen, größer als in den USA. Insbesondere im deutschen Mittelstand sind langjährige Kooperationen und ein hohes Maß an Kontinuität die Regel. An funktionierenden Netzwerken und Kooperationen wird für gewöhnlich festgehalten und gegenüber bestehenden Kunden, Lieferanten und sonstigen Partnern ist eine hohe Loyalität vorhanden, was zweifelsfrei als eine der besonderen Stärken des deutschen Mittelstands gesehen werden kann. Unter Umständen jedoch kann sich diese Tatsache auch negativ zu Lasten von Innovation, technologischem Fortschritt und der Entstehung von neuen Partnerschaften auswirken und Kooperationen mit Startups verhindern.

Durch mehr Wachstumskapital müssen Startups in den USA häufig erst später an zahlende Kunden, Erlösmodelle und Monetarisierung denken. In Deutschland sieht die Situation hingegen anders aus. Nicht mal ansatzweise stehen vergleichbare Summen an Kapital zur Verfügung, was verdeutlicht, wie wichtig hierzulande Kooperationen mit etablierten Unternehmen für Startups sind. Sie dienen häufig dazu, erste zahlende Kunden zu gewinnen oder sonstige kurz- bis mittelfristige Marketing- und Vertriebserfolge zu erzielen. Der Erfolg von Startups und Innovationen liegt deswegen viel eher in den Händen der etablierten Unternehmen als bei den Risikokapitalgebern, wie es in den USA der Fall ist.

Neben den bereits skizzierten Kulturunterschieden werden in den USA eher die Chancen als die Risiken gesehen. Letztere werden häufig erst später berücksichtigt. Das stellt einen weiteren Unterschied im Vergleich beider Länder dar, der sich zweifelsohne positiv auf das Thema ‘Entstehung von Kooperationen’ auswirkt. In den USA gibt es dabei sowohl systematisch zustande kommende Kooperationen als auch viele, die außerhalb des Geplanten eher durch Zufälle entstehen.

Die Mentalität der AmerikanerInnen, die unter anderem Scheitern als Weg zum Erfolg begreift, erleichtert den gesamten Kennenlern- und Matching-Prozess. Die in Deutschland häufig noch nicht vorhandene Fehlerkultur in Kombination mit einer geringeren Risikobereitschaft bezeichnen wesentliche Gründe für die hierzulande zum Teil langwierigen Kennenlern- und Matching-Phasen. Dies stellt zwar einerseits sicher, dass das Potenzial und die Vorteilhaftigkeit von Kooperationen vor Beginn im Detail geprüft wird, andererseits aber werden potenziell aussichtsreiche Kooperationen bereits in der Frühphase erstickt und können durch eine stattfindende Überanalyse vermutlich häufig erst gar nicht realisiert werden.

Sofern man den Entstehungsprozess von Partnerschaften als einen Prozess begreift, geben sich die AmerikanerInnen in der Learn-Phase somit bessere Chancen, interessante Kooperationspartner kennenzulernen als hierzulande. Oftmals starten Partnerschaften dann als Test- oder Pilotprojekte, um gemeinsame Potenziale zu erkunden bzw. zu maximieren. Dieses Prinzip ist unserer Ansicht nach gut auf Deutschland übertragbar. Die Bedingungen und Herausforderungen in der Partner-Phase sind hingegen wiederum sehr ähnlich. Unsere zusammenfassenden Beobachtungen visualisiert die nachfolgende Abbildung.

Aus den bisherigen Erkenntnissen der Roundtable- und Workshop-Diskussionen, der Befragung sowie den Interviews leiten wir im nächsten Kapitel Grundprinzipien und Leitlinien für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Startups und mittelständischen Unternehmen ab und geben darüber hinaus konkrete Handlungsempfehlungen. Die Untersuchung hat weiterhin verschiedene Potenziale aufgezeigt. Diese wurden abschließend nochmals in verschiedenen World-Cafés mit bis zu zehn TeilnehmerInnen pro Gruppe diskutiert. Grundprinzipien, Leitlinien, Handlungsempfehlungen und Potenziale werden im folgenden Kapitel detailliert vorgestellt.

Leitlinien: Grundprinzipien für die erfolgreiche Zusammenarbeit.

Damit asymmetrische Kooperationen zwischen Startups und etablierten Unternehmen funktionieren, lassen sich fünf wesentliche Grundvoraussetzungen zusammenfassen:

In jeder Branche haben Partnerschaften eine andere Funktionsweise und Bedeutung. Ob Automobil-, Finanz-, Gesundheits- oder Mediensektor: Jede Branche weist ihre spezifischen Besonderheiten auf. Kooperationen können mit Kunden oder Lieferanten entlang der Wertschöpfungskette stattfinden (vertikal) oder mit Wettbewerbern und Unternehmen der gleichen oder anderer Branchen (horizontal). Aus der Markt- und Branchenstruktur sowie allen Anbietern und Verbrauchern von Produkten und Dienstleistungen ergeben sich jeweils unterschiedliche Konstellationen. Nur wenige Anbieter kontrollieren ganze Wertschöpfungsketten von Anfang bis Ende. Für die Mehrheit der Unternehmen sind Kooperationen wichtig. Insbesondere für Startups, die in der Regel ihren Platz in einer sich in der Entstehung befindenden oder durch Veränderung gekennzeichneten Branche häufig erst noch finden müssen.

Unter Innovationsgesichtspunkten, oder um frühzeitige Trends zu identifizieren, ist es oftmals ratsam, das Raster für potenzielle Kooperationspartner nicht zu eng zu setzen und dadurch industrieübergreifende Aktivitäten oder Partnerschaften zu ermöglichen. Andersartigkeit stellt vielmals einer der Hauptgründe für Innovationen dar.

Partnerschaften werden durch Menschen geformt. Solange die persönliche Ebene zwischen beiden Champions auf Seiten des Startups und von Seiten des etablierten Unternehmens nicht stimmt, können die mit der Kooperation verbundenen Mehrwerte noch so hoch sein und doch erscheinen die Erfolgsaussichten gering. In Konsequenz heißt dies, dass es die entsprechenden Positionen mit den richtigen Leuten zu besetzen gilt. Sie müssen die Potenziale und Vorteile von Kooperationen nicht nur erkennen, sondern auch menschlich in der Lage sein, geschäftliche Beziehungen herzustellen und auf persönlicher Ebene zu gestalten.

Nur wenn echte Mehrwerte für beide Seiten existieren, können Partnerschaften funktionieren und nur wenn beide Seiten zu jeder Zeit einen Vorteil für sich sehen, lohnt es sich an einer Geschäftspartnerschaft festzuhalten. Infolgedessen sollte die Hauptaufgabe der ersten beiden Phasen darin bestehen, die nicht immer sofort erkennbaren Potenziale aufzudecken und gemeinsam zu entwickeln. Wenn man es schafft, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile, sind die Bedingungen für Kooperationen ideal.

Kooperationen funktionieren individuell und lassen sich wenig standardisieren. Daher ist es jedes Mal wieder aufs Neue wichtig, seinen Gegenüber im Detail zu verstehen und sicherzustellen, dass am Ende eine Win-Win-Partnerschaft entsteht. Jede Kooperation weist daher nicht nur unterschiedliche Voraussetzungen auf, sondern auch jeweils andere Gesetzmäßigkeiten und Erfolgsfaktoren, die es zu erkennen gilt.

Sofern allen Beteiligten diese Grundvoraussetzungen klar sind, können die folgenden Kooperationsleitlinien wesentlich zum Erfolg von asymmetrischen Partnerschaften beitragen:

Eine positive Grundhaltung gegenüber Kooperationen fördert den gesamten Prozess. Sofern etablierte Unternehmen diesen Status noch nicht erreicht haben, müssen Startups erst ein Bewusstsein für die Vorteile von Kooperationen schaffen und Überzeugungsarbeit leisten. Dies kann in einem langwierigen und anstrengenden Prozess enden, der wertvolle Ressourcen bindet und beansprucht.

Solange nicht beide Partner ein Collaborative Mindset besitzen, ist es nicht wahrscheinlich, dass Kooperationen am Ende ein Erfolg werden. Unseren Ergebnissen zufolge liegen insbesondere hier große Potenziale bei etablierten, mittelständischen Unternehmen, da ihnen häufig dieses Bewusstsein fehlt. Familienunternehmen, die bereits seit mehreren Generationen bestehen, verfolgen, bedingt durch ihre Historie, oftmals einen Closed-Innovation-Ansatz. Sie verhalten sich deswegen weniger kooperativ und eher passiv gegenüber dem Thema Partnerschaften mit Startups. Gegenseitiges Vertrauen und die richtige Einstellung sind somit essenziell für erfolgreiche Partnerschaften.

Mit einer Null-Fehler-Einstellung an Kooperationen heranzugehen und damit zu kalkulieren, dass jede Partnerschaft letztlich ein Erfolg wird, ist die falsche Einstellung. Die meisten Innovationsversuche scheitern und für Startups gilt Gleiches. Auf Kooperationen zwischen etablierten Unternehmen und Startups übertragen heißt dies, dass man mit einer positiven Fehlerkultur an die Sache herangehen sollte und dabei anfänglich ressourcenschonende Formate wählt und Partnerschaften im Kleinen testet. Dadurch sind Fehler erlaubt, solange man sie möglichst frühzeitig begeht und daraus lernt. Kooperationen können somit anfänglich korrigiert und in die richtigen Bahnen gelenkt oder aber abgebrochen werden.

Partnerschaften kommen zustande, weil man zusammen stärker ist als allein. Insbesondere Kooperationen zwischen Groß und Klein sind durch die oft ungleichen Machtverhältnisse gefährdet, einseitig zu verlaufen oder dominiert zu werden. Das größte Erfolgspotenzial weisen Partnerschaften auf, die auf Augenhöhe stattfinden und in denen jeder zu etwa gleichen Anteilen zu Wort kommt und zum Gelingen beiträgt. Bei der Wahl der Kollaborationsformate sollte diese Tatsache unbedingt berücksichtigt werden. Ob Learn-, Match- oder Partner-Phase und ob Hackathon, Accelerator oder Joint Venture: In allen Phasen und Formaten bedarf es einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe, da nur gemeinsam eins und eins zu drei wird.

Vor allem zum Vertrauensaufbau sind Startups angehalten, sich auf stattfindende Gespräche mit VertreterInnen etablierter Unternehmen gut vorzubereiten. Startups sind in der Regel unbekannt, ihre Aussichten auf Erfolg gering und demzufolge sie sind höchst unsicher. In Konsequenz müssen sie versuchen, mit allen Mitteln Vertrauen aufzubauen. Eine professionelle Einstellung und gute Vorbereitung tragen in hohem Maße dazu bei, sich als Startup die besten Chancen zu geben, als interessanter Kooperationspartner wahrgenommen zu werden. Gleichermaßen ist es über alle Phasen hinweg entscheidend, sich in die Lage seines Gegenübers zu versetzen und einen häufigen Perspektivenwechsel durchzuführen. Nur so kann gewährleistet werden, dass echte Win-Win-Partnerschaften entstehen.

Im Rahmen der Matching-Phase sollte das Ziel sein, sich auf gemeinsame Ziele und eine gemeinsame Vision zu verständigen, wohin die gemeinsame Partnerschaft am Ende führen soll. Solange die nicht der Fall ist, droht die Partnerschaft im Laufe der Zeit auseinanderzubrechen. Gemeinsame Ziele zu haben, gewährleistet, dass man an einem Strang zieht und die gemeinsame Mission verfolgt, dass man es auch in schwierigen Phasen schafft Probleme zusammen aus dem Weg zu räumen und sich davon nicht entmutigen lässt. Umso mehr die Ziele im Einklang stehen, desto wahrscheinlicher erscheinen die Aussichten auf Erfolg. Auch das Thema Geschwindigkeit ist nicht zu unterschätzen. Die Mühlen der etablierten Unternehmen mahlen in der Regel deutlich langsamer, was zu Unstimmigkeiten führen kann.

Nichts wurde von den befragten ExpertInnen häufiger genannt als der Wunsch nach einer ehrlichen, transparenten und offenen Kommunikation als uneingeschränkte Grundlage funktionierender Partnerschaften. In jeder Situation, Phase und zu jeder Zeit. Solange alle Informationen, Interessen aber auch Probleme transparent offengelegt werden, sind die Erfolgsvoraussetzungen am höchsten. In den frühen Phasen einer Partnerschaft nimmt das professionelle Management der Erwartungen eine zentrale Bedeutung ein. Dies richtet sich dabei insbesondere an etablierte Unternehmen, die durch bestehende Hierarchien und Strukturen oftmals nur langsam wichtige Antworten und Entscheidungen liefern können. Daher ist es umso wichtiger Enttäuschungen zu vermeiden, indem man z. B. offen, ehrlich und transparent erläutert, wie die internen Prozesse funktionieren und die Erwartungen auf diese Weise richtig managt.

Je früher die Phase, in der sich das Startup befindet, desto höher ist die Unsicherheit. Asymmetrische Partnerschaften sind daher weniger planbar und beide Parteien können durch ein hohes Maß an Offenheit und Flexibilität zum Erfolg der Kooperation beitragen. In der Regel ändern sich Situationen schnell und die meisten Dinge verlaufen selten genau nach Plan. Dies erfordert Flexibilität und regelmäßige Anpassungen, um neue unbekannte Situationen nicht nur zu bewältigen, sondern sie bestmöglich und im Sinne der Partnerschaft zu nutzen.

In der eigentlichen Partner-Phase erfordern erfolgreiche Partnerschaften, dass kontinuierlich beide Seiten am Erfolg der Kooperation mitwirken. Beim eigentlichen Start sollten bereits konkrete Ziele und die gemeinsame Vision feststehen, auf die gemeinsam hingearbeitet werden kann. Dafür hat jeder Partner seinen Beitrag zu leisten und gerade etablierte Unternehmen tendieren gelegentlich dazu, im Falle von Investitionen und nach der Ausstellung des Schecks, das Startup seinem Schicksal zu überlassen. Je nachdem was vereinbart wurde, gewährleistet nur die kontinuierliche Beteiligung und das Miteinander letztlich das Gelingen.

Handlungsempfehlungen: Was mittelgroße Unternehmen tun können.

Unsere Handlungsempfehlungen für mittelständische Unternehmen visualisiert die nachfolgende Abbildung.

Bevor es mit den Startup-Aktivitäten losgeht, ist es essenziell, unter allen Führungskräften das richtige Bewusstsein für die Vorteilhaftigkeit von Kooperationen herzustellen. Sofern die Geschäftsführung nicht in das Thema involviert ist oder ihre volle Unterstützung zusichert, sind Erfolge wenig wahrscheinlich. Auch das mittlere Management sollte im Idealfall so früh wie möglich einbezogen werden, da hier letztendlich die tatsächliche Realisierung und Umsetzung der Kooperationen erfolgt. Idealerweise wird das Thema von der ganzen Organisation gelebt und wenn nicht beide Ebenen am gleichen Strang ziehen, sind die Voraussetzungen nicht perfekt. Wie überall stellt das Alignment unter den Führungskräften deren Handlungs- und Umsetzungsfähigkeit sowie deren Glaubwürdigkeit gegenüber allen internen Akteuren sowie gegenüber Startups sicher.

Klare Verantwortlichkeiten erleichtern die Prozesse und stellen einen Beschleuniger von Kooperationsgesprächen dar. Persönliche Beziehungen zwischen den verantwortlichen Champions entscheiden über den Erfolg der Startup-Aktivitäten. Daher ist es von zentraler Bedeutung, auf Seiten der etablierten Unternehmen die richtigen Personen für das Thema verantwortlich zu machen. Neben Erfahrungen, Kompetenz und persönlicher Motivation gilt es, verschiedene Dinge zu beachten. Als echter Netzwerker muss die Person einerseits in der Lage sein, die richtigen Signale, basierend auf den Unternehmenszielen, in die Startup-Community zu senden und proaktiv die passenden Startups zu identifizieren. In einer klassischen Schnittstellenfunktion besteht andererseits die Aufgabe, Startups mit den richtigen AnsprechpartnerInnen im Unternehmen zu vernetzen und, sofern erforderlich, bei der anschließenden Projektumsetzung zu unterstützen. Dafür muss die verantwortliche Person die Organisation samt ihren Zielen, AnsprechpartnerInnen sowie deren Verantwortlichkeiten im Detail kennen, um auch hier professionelles Match-Making betreiben zu können. Sofern ausreichend Kapazitäten vorhanden sind, können die unterschiedlichen Rollen gegebenenfalls auch auf mehrere Personen verteilt werden, die sich dem Thema gemeinsam als Team widmen. Von Vorteil ist weiterhin, wenn die verantwortlichen Personen innerhalb der Organisation uneingeschränkte Unterstützung seitens des Top-Managements und ein hohes Maß an Vertrauen und Autorität bei den MitarbeiterInnen genießen. Darüber hinaus müssen ihnen passende Anreize und Incentivierungen geboten werden. Oftmals werden MitarbeiterInnen an ihren konkreten Erfolgen oder an ihrem unmittelbaren Beitrag zum Umsatz oder Profit gemessen. Dies stellt im Rahmen von Startup-Aktivitäten häufig eine Herausforderung dar. Dennoch sollten auch hier so gut es geht bestimmte KPI festgelegt werden, sodass Fortschritt und Erfolg messbar gemacht wird.

Solange die Ziele unbekannt sind, sind Entscheidungen hinsichtlich in Frage kommender Kollaborationsmodelle verfrüht. Unterschiedliche Modelle, zahlen auf verschiedene Ziele ein. Geht es dabei um Innovations-, Investitions-, Marketing- und Vertriebspartnerschaften oder um ganz generelle mit Startups verbundene Lernprozesse, um deren Kultur und Funktionsweise besser zu verstehen? Bevor es losgeht, sollten sich Mittelständler hinsichtlich bevorstehender Startup-Aktivitäten über ihre Ziele Klarheit verschaffen. Die darauffolgende Wahl der Kollaborationsformen bezeichnet ein Mittel für die bestmögliche Zielerreichung.

Startups und mittelständische Unternehmen befinden sich in der Regel nicht an den gleichen Orten. Während Startups aufgrund der besseren Bedingungen mehrheitlich in großen Metropolen sitzen, sind Mittelständler häufig eher in ländlichen Gegenden zu finden. Mittelständler sind deswegen aufgefordert, ihre gewohnte Umgebung regelmäßig zu verlassen und genau an die Orte zu gehen, an denen Startups anzutreffen sind. Nur so kann man sich begegnen, kennenlernen und matchen.

Als eine der größten Herausforderungen fehlen Plattformen, die beide Seiten zusammenbringen, sodass Partnerschaften grundsätzlich entstehen können. Darüber hinaus besteht für Mittelständler das Problem, dass sie für Startups oftmals unbekannt und schwerer identifizierbar sind. Mittelständler sollten daher alles daran setzen, sich nicht nur in der Startup-Community sichtbar zu machen, sondern auch eine Strategie zu entwickeln, was sie Startups bieten wollen um von diesen als attraktiver Kooperationspartner überhaupt in Betracht gezogen zu werden.

Startups mangelt es an Zeit und Geld. Sind die Barrieren zur Kooperation seitens der etablierten Unternehmen zu hoch gesetzt, geht Startups wertvolle Zeit verloren. Auch monatelange Vorabdiskussionen und zahlreiche am Prozess beteiligte Stakeholder können nicht garantieren, dass Partnerschaften erfolgreich werden. Startups gilt es anders zu behandeln als sonstige Lieferanten. Bedingt durch ihre fehlende Historie und beschränkten Mittel dürfen nicht dieselben Gesetzmäßigkeiten für sie gelten wie für jedes andere Unternehmen. Bestehende Zahlungsziele von mehr als 90 Tagen sind ähnlich herausfordernd wie Standard-Vertragsinhalte, die häufig keine Relevanz für Startups haben und dennoch genauestens geprüft werden müssen. Zum Teil werden neben Anwaltskosten noch weitere Ressourcen gebunden. Auch eine verfrühte Diskussion über mögliche Anteile oder Besitzverhältnisse wie z. B. geistiges Eigentum verhindern oftmals, dass Partnerschaften überhaupt zustande kommen.

Zunächst führt kein Weg daran vorbei, sich ausreichend über Startups zu informieren und mehr über ihre Funktionsweise zu lernen. Im Hinblick auf die konkrete Zusammenarbeit besteht für etablierte mittelständische Unternehmen großes Potenzial, auf ressourcenschonende pragmatische Formate zu setzen. In der Kennenlernphase eignen sich neben Veranstaltungen, wie Konferenzen, Meetups und anderen Events, Hackathons oder auch kreative Modelle. Zum Beispielsweise könnten ManagerInnen im Rahmen von Austauschprogrammen, bei denen sie für eine kurze Zeit in einem Startup arbeiten, ein besseres Verständnis für deren Arbeitsweise und Philosophien entwickeln.

Sofern die Initiative vom etablierten Unternehmen ausgeht ist das richtige Framing der Modelle entscheidend. Wenn das gegenseitige Verständnis vorhanden ist und eine Zusammenarbeit für beide Seiten Sinn ergibt, stellen Pilotprojekte ein vielversprechendes Modell dar, um zu überprüfen, ob man wirklich zueinanderpasst und eine langfristige Zusammenarbeit in Frage kommt. Bestenfalls verfolgen sie konkrete Meilensteine und eindeutige Ziele, die, wenn sie nicht erreicht werden, Anlässe zur Kurskorrektur geben. Etappenziele können auch an Zahlungspläne gekoppelt werden.

Insbesondere, um die Startphase von Partnerschaften zwischen Startup und etablierten Unternehmen zu beschleunigen, sind Pilotprojekte ein interessantes Kollaborationsformat. Vorausgesetzt, dass die Zusammenarbeit funktioniert und Ergebnisse vorliegen, kann sie weiter intensiviert werden. Auch andere Formen der Zusammenarbeit wie z. B. kleinere Investitionen, deren Risiko generell überschaubar ist, aber aus denen bestenfalls erfolgreiche Partnerschaften, wertvolle Learnings oder andere Innovationen entstehen können, sehen wir als interessante Kooperationsformate. Aufgrund der bestehenden Asymmetrien ist es für die Partnerschaftsphase umso wichtiger, gut miteinander vertraut zu sein, eine gemeinsame Vision und Ziele zu teilen und generell mit offenen Karten zu spielen. Je komplexer, ressourcenintensiver und risikoreicher die Kollaborationsformate, desto weiter sollte das Startup im Idealfall bereits in seinem Lebenszyklus vorangeschritten sein.

Sofern die Wahl auf pragmatische Kollaborationsformate fällt, ist es wichtig, sich auf schnelle Ergebnisse zu fokussieren. Frühe Resultate bestätigen, dass man die richtige Richtung eingeschlagen hat und stärken das gegenseitige Vertrauen ineinander. Führungskräfte in etablierten Unternehmen werden an ihren Ergebnissen gemessen. Schnelle Erfolge können jedoch keinesfalls erzwungen werden und sind auch nicht die Regel. Falls sie ausbleiben, stellen die stattfindenden Learnings ein wichtiges Anzeichen dafür dar, dass man auf dem richtigen Weg ist. Scheitern sollte erlaubt sein, solange es früh erfolgt und man die richtigen Erkenntnisse daraus ableitet. Partnerschaften können dadurch frühzeitig angepasst oder, im schlechtesten Fall, abgebrochen werden. Spätere Verluste werden auf diese Weise vermieden bzw. minimiert. Neben Lernbereitschaft erfordert es Durchhaltevermögen, Kontinuität und Beharrlichkeit, die eigenen Startup-Aktivitäten zum Erfolg zu führen. Etablierte Unternehmen sollten wissen, dass es unter Umständen Beharrlichkeit bedarf, bis sich das eigene Engagement schließlich auszahlen wird.

Oftmals gibt es ExpertInnen, die mit einer der beiden Seiten vertraut sind, über ein großes Netzwerk verfügen und vorwiegend etablierten Unternehmen dabei helfen können, Brücken zu bauen und erfolgreiche Partnerschaften zu initiieren. Etablierte Unternehmen, im Besonderen Mittelständler, sind bei fehlenden Erfahrungen gut daran getan, sich professionelle Unterstützung zu suchen und sich Wissen einzukaufen, anzueignen und ihre Erfolge dadurch im Idealfall zu beschleunigen.

Mittelständische Unternehmen verfügen im Vergleich zu Großkonzernen über weniger personelle und finanzielle Ressourcen. Daher kann ein gemeinsamer Austausch mit anderen Mittelständlern durchaus hilfreich sein. Dieser bietet z. B. die Möglichkeit Kosten, zu teilen und dadurch für Startups im Verbund attraktiver zu sein. Darüber hinaus kann man in puncto Learnings und Best-Practices gegenseitig voneinander profitieren. Viele Mittelständler sind in ähnlichen Industrien tätig oder könnten alternativ auch interindustriell zusammenarbeiten. Die Herausforderung hierbei ist, dass die generelle Offenheit für Kooperationen jeglicher Art häufig nicht vorhanden ist. Durch die bereits zuvor thematisierte geschlossene Innovationskultur von Mittelständlern ist ihre Bereitschaft, Partnerschaften einzugehen oder Erfahrungen untereinander auszutauschen in keiner Weise mit der von Startups vergleichbar.

Handlungsempfehlungen: Was Startups tun können.

Unsere Handlungsempfehlungen für Startups visualisiert die nachfolgende Abbildung.

Was für Mittelständler gilt, trifft für Startups ebenfalls zu: Damit Kooperationen zustande kommen, müssen auch Startups regelmäßig ihre gewohnte Umgebung verlassen und sich dorthin begeben, wo der Mittelstand zu finden ist. Mittelständler existieren zum Teil über Generationen hinweg, was bestätigt, dass sie in der Lage waren, verschiedene Krisen erfolgreich zu überwinden und dass sie funktionierende Kundenbeziehungen und Geschäftsmodelle aufweisen. Ihre MitarbeiterInnen beschäftigen und binden sie teilweise über Jahrzehnte hinweg und Hidden Champions stehen mit ihren Produkten und Dienstleistungen für deutsche Qualität. Startups sollten sie deswegen als echte Vorbilder sehen und sie keinesfalls als veraltet verurteilen, wie es unserer Wahrnehmung nach oftmals der Fall ist. Der gegenseitige Respekt ist als ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Entstehen von Partnerschaften anzuführen. Aufgrund ihrer Merkmale sind sie auch als Kooperationspartner attraktiv und versprechen verschiedene Vorteile im Vergleich zu Großkonzernen.

Bei der Ansprache ist es essenziell, ein grundlegendes Verständnis für das jeweilige Geschäft des Mittelständlers zu besitzen. Startups verfügen häufig über ein klares Bewusstsein für die Vorteilhaftigkeit von Kooperationen und deren Wichtigkeit für das eigene Vorankommen. Dementsprechend werden Kooperationsinitiativen vielmals von ihnen getrieben, was gleichzeitig bedeutet, dass sie Überzeugungs- und Aufklärungsarbeit leisten müssen. Umso klarer sie wissen, was sie selbst wollen und welche Rolle ein Mittelständler bei der Umsetzung der eigenen Ziele spielen soll, desto überzeugender können sie die mit der Partnerschaft verbundenen Mehrwerte kommunizieren.

Startups haben kaum Zeit und wenig Ressourcen. Aus dieser Situation heraus sind sie darauf angewiesen, sich auf wenige wichtige Ziele zu fokussieren und möglichst schnell Ergebnisse zu erzielen. Die gesamte Learn- und Match-Phase verläuft häufig für Startups undurchsichtig und intransparent. Infolgedessen sind sie darauf angewiesen, basierend auf den ihnen zur Verfügung stehenden Informationen, zu priorisieren. Interessante Kooperationspartner können insbesondere die Mittelständler sein, die gerade einen Generationenwechsel in der Geschäftsführung durchlaufen haben oder sich in der Transitionsphase befinden. Hier stehen die Chancen generell besser, Gehör zu finden. Außerdem weist die Anbahnungsphase von Kooperationen sehr viele Parallelen zum B2B-Vertrieb auf, weswegen man stets die Pipeline an Kooperationen auf Potenziale und Erfolgswahrscheinlichkeiten bewerten sollte. Indikatoren wie frühes Commitment seitens der etablierten Unternehmen, respektive der verantwortlichen AnsprechpartnerInnen, bestätigen die Verbindlichkeit und zeigen, ob es sich für das Startup lohnt, sich weiterhin für das Gelingen der potenziellen Partnerschaft zu engagieren.

Eine der vermeintlich größten Herausforderungen für Startups liegt oftmals darin, passende AnsprechpartnerInnen zu finden. Diese Person muss sich für das Thema verantwortlich fühlen und die zukünftige Partnerschaft als Champion in den eigenen Reihen durchsetzen. Idealerweise nimmt dabei die Person in der unternehmensinternen Hierarchie die richtige Position ein und ist dazu ermächtigt, bestimmte Risiken einzugehen. Diese Person zu identifizieren ist oftmals schwierig, für das Zustandekommen und Gelingen der Partnerschaft aber von zentraler Bedeutung. Im direkten Vergleich zu Großkonzernen sollte dies allerdings bei mittelständischen Unternehmen einfacher funktionieren.

Wie sich gezeigt hat, verhalten sich mittelständische Unternehmen in der Regel risikoaverser als Großkonzerne. Daher stellt es die Aufgabe von Startups dar, im Rahmen ihrer Aktivitäten alles dafür zu tun, das Risiko auf Seiten der Mittelständler zu minimieren und ihnen darüber hinaus die mit der Kooperationen verbundenen Potenziale aufzuzeigen. Signaling spielt für Startups eine zentrale Rolle. Als Indizien für ihre Eignung als Kooperationspartner sind die Qualität und Kompetenz des Gründerteams sowie der Mitarbeiterinnen, ihre beteiligten Investoren, bestehende Kunden oder ihre bereits in der Vergangenheit durchgeführten Kooperationen zu nennen. Angefangen von einer überzeugenden Selbstpräsentation über professionelle Umgangsformen bis hin zu weiteren vertrauensbildenden Maßnahmen: Startups sollten alles dafür tun für ihren Champion unterstützende Unterlagen und Belege zu liefern, die wiederum dabei helfen, der Partnerschaft intern zum Leben zu verhelfen. Eine gute Vorbereitung auf AnsprechpartnerIn und Unternehmen sowie ein tendenziell proaktives Verhalten, bei dem man sich als Startup gegebenenfalls durch Erinnerungen immer wieder neu zur Diskussion stellt, erhöhen die Kooperationschancen.

Der beiderseitige Wunsch nach Transparenz ist allgegenwärtig. Das bedeutet für Startups, dass nicht nur die etablierten Unternehmen mit offenen Karten spielen müssen, sondern auch sie selbst. Niemanden ist geholfen, wenn die Partnerschaft letztendlich nicht funktioniert. Daher sind auch Startups angehalten, offene und transparente Angaben zu machen. Dies betrifft ihre derzeitige Situation, mögliche Risiken etc. Im übertragenen Sinne sollten auch sie klare Erwartungen setzen und nichts versprechen, was sie am Ende nicht einhalten können. Gleichzeitig sind auch Startups gut daran getan, sich selbstbewusst zu präsentieren und nicht zwingend jeder Aufforderung eines Mittelständlers nachzukommen, sondern im Gegenteil auch von ihrer Seite bestimmte Vorgaben zu machen, um die Verbindlichkeit auf diese Weise zu erhöhen.

Als Startup ist man gut daran getan, sich möglichst nicht in eine zu große Abhängigkeit zu begeben, was bedeutet, sich in den drei Phasen keinesfalls auf einzelne Mittelständler zu verlassen. Sofern man mehrere Optionen hat, stärkt dies die meist ohnehin schwächere Verhandlungsposition von Startups. Wie viele Partnerschaften man sinnvollerweise gleichzeitig eingehen sollte, muss jedes Startup für sich individuell bewerten. Zu viele Partnerschaften parallel zu führen, wird sehr wahrscheinlich negative Auswirkungen nach sich ziehen. Ebenso wenig ratsam ist es, zu viele Kompromisse als Startup einzugehen, die unter Umständen den eigenen Handlungsspielraum stark einschränken. Auch der Zeitpunkt, wie früh man als Startup mit etablierten Unternehmen kooperiert, ist zu berücksichtigen.

Intermediäre, die vernetzen.

Viel ist bereits über die Rolle und Bedeutung von Brückenbauern diskutiert worden. Intermediäre gibt es viele: angefangen von Universitäten und Instituten über Beratungen, Acceleratoren-Programme oder Veranstaltungs- und Konferenzorganisatoren bis hin zu Verbänden, Regierung und Politik. Sie alle können dazu beitragen, dass zum einen das Bewusstsein für die Vorteilhaftigkeit von Kooperationen zwischen Startups und Mittelstand gestärkt wird und zum anderen beide Parteien besser zueinanderfinden.

Auf die drei Phasen übertragen (Learn, Match und Partner) sind für jeden Prozessabschnitt andere Intermediäre vorhanden, die eine wichtige Rolle spielen können. Für die Learn-Phase ist das Portfolio vermutlich am größten. Im besten Fall bringen solche Mittler Startups und etablierte Unternehmen zusammen. Dies kann mittels organisierter Veranstaltungen, Konferenzen, Arbeitsgruppen etc. erfolgen und wird häufig mithilfe von Verbänden, Universitäten und anderen Stakeholdern initiiert. Die Wissenschaft, die eine neutrale Rolle ohne finanzielle Interessen einnimmt, kann durch weitere Forschung an der Schnittstelle und durch Aufklärungsarbeit unterstützen. ProfessorInnen bestimmter Fachrichtungen, die oftmals enge Beziehungen zu beiden Seiten haben, müssten in der Lage sein, die geeigneten Personen zusammen zu bringen. Verbände können themenbezogene Arbeitsgruppen formieren und die Politik kann im Rahmen von gezielten Initiativen weiter dazu beitragen, dass das richtige Bewusstsein und passende Anreize für das Thema geschaffen werden. Im Zusammenhang mit Förderinitiativen könnten Kooperationen zwischen Startups und etablierten Unternehmen einen festen Bestandteil bilden.

Intermediäre kommt in ihrer Rolle die Aufgabe zu Startups und etablierte Unternehmen zusammenzubringen und beim Matching-Prozess Unterstützung zu leisten. Hier gilt es, in Zukunft weitere Initiativen zu starten und Orte zu schaffen, an denen man sich begegnen und an gemeinsamen Themen oder Technologien aktiv zusammenzuarbeiten kann. Da echte Match-Making-Plattformen zwischen Startups und Mittelstand und Orte, an denen man sich begegnet derzeit noch fehlen, besteht hier nicht nur Potenzial, sondern auch Handlungsbedarf. Beispielsweise können Online-Plattformen oder Online-Marktplätze, auf denen man sich als Unternehmen oder als Startup präsentieren kann, beiden Seiten dabei helfen, sich zu identifizieren und ausfindig zu machen. Die Plattformen sollten unter anderem infolge der bestehenden geografischen Unterschiede dabei sowohl in der physischen Welt als auch im virtuellen Bereich verankert sein. Sie sollen dabei keinesfalls den Prozess systematisieren, sondern vielmehr dazu dienen, auch ungeplante Zusammenkünfte zu ermöglichen. Oftmals sind es insbesondere zufällige Begegnungen, aus denen am Ende erfolgreiche Partnerschaften hervorgehen.

Gemeinsame Themen, die verbinden.

Der Vorteil von Themen ist darin zu sehen, dass es bereits von vornherein einen gemeinsamen Nenner gibt, der den Entstehungsprozess von Kooperationen stark vereinfacht. Aus diesem Grund besteht großes Potenzial, die gesamte Learn- und Match-Phase stärker an Fachthemen zu orientieren. Das gemeinsame Interesse an bestimmten Trends, Technologien oder Themen erleichtert nicht nur die Kennenlernphase, sondern schafft noch dazu eine wichtige Grundvoraussetzung für den späteren Erfolg in der Matching-Phase. Darüber hinaus investiert man Ressourcen und Gelder sehr viel leichter, wenn es interessante und strategisch wichtige Themen betrifft. Diese können von den Intermediären gezielt platziert werden. Ob Industrie 4.0, das Internet der Dinge oder künstliche Intelligenz: Sobald es um konkrete Inhalte geht, kommen Gleichgesinnte zusammen, was die Wahrscheinlichkeit für das Entstehen von gewinnbringenden Partnerschaften positiv beeinflusst.

Gemeinschaftsinitiativen, die verbünden.

Vielversprechend erscheinen auch gemeinschaftliche Initiativen von mehreren Mittelständlern, die sich in Bezug auf Startup-Aktivitäten, professionell organisieren und zusammentun. Auch wenn es vereinzelte Aspekte gibt, die auf den ersten Blick problematisch erscheinen, bestehen verschiedene Vorteile. So können Mittelständler nicht nur ihre Kosten und Investitionen reduzieren, wenn sie sich zusammenschließen, sondern auch parallel ihre Herausforderungen und Learnings teilen und sich diesbezüglich mit anderen Mittelständlern auf gleicher Ebene austauschen. Im Vergleich zu Großkonzernen ist die Bekanntheit darüber hinaus geringer. Auch hier sind in puncto Verbundinitiativen bestimmte Vorteile zu erwarten. Sehr wahrscheinlich wirkt der Zusammenschluss von Mittelständlern auch für Startups attraktiver, da ihnen mehrere Möglichkeiten zur Interaktion geboten werden.

Als bestehende Herausforderungen sind hingegen die oft fehlende Kooperationsbereitschaft sowie die existierende Wettbewerbssituation von Mittelständlern untereinander zu nennen. Zuweilen ist selbst innerhalb der Unternehmen keine kooperative Mentalität unter den MitarbeiterInnen vorhanden, was den Erfolg von externen Kooperationen somit fast unmöglich macht. Doch mit dem stattfindenden Generationswechsel im Mittelstand nimmt die generelle Offenheit für Kooperationen tendenziell zu, weswegen Initiativen unter dem Deckmantel der "Co-opetition mit anderen Mittelständlern in puncto Startups" interessant erscheinen und funktionieren könnten. Sofern die Partnerschaft sehr technologisch orientiert ist, dann macht es aus wettbewerbstechnischen Gründen womöglich eher weniger Sinn zu kooperieren. Ist sie dagegen themenorientiert im Rahmen von Acceleratoren-Programmen oder Innovation Labs, bei denen es mehrere etablierte Unternehmen als Partner gibt, kann es sinnvoll sein, sich zusammenzuschließen.

Deutschland hat in Bezug auf den Mittelstand besondere Voraussetzungen. Allein mehr als 1500 Unternehmen sind als Hidden Champions weltmarktführend und hochprofitabel in ihrer jeweiligen Nische unterwegs. Fortschreitende Digitalisierung in allen Bereichen, erhöhter Wettbewerbsdruck und zunehmend kürzere Innovationszyklen konfrontieren sie mit verschiedenen Herausforderungen. In diesem Zusammenhang können Startups für sie interessante Kooperationspartner darstellen. Umgekehrt sind etablierte Unternehmen Wunsch-Kooperationspartner Nummer eins für Startups. Durch die Hilfe von etablierten Unternehmen können sie neue Märkte und Vertriebskanäle erschließen, Zugang zu neuen Kundengruppen erhalten oder in bestimmten Bereichen fehlendes Know-how ergänzen (vgl. PwC 2016: 37 f. ). Für Partnerschaften zwischen Startups und Mittelstand besteht somit Win-Win-Potenzial für beide Seiten.

Damit das Potenzial voll ausgeschöpft werden kann, müssen sie sich zunächst finden, matchen und sich dabei für das passende Kollaborationsmodell entscheiden, das zu ihren Zielen passt. Formate gibt es viele, doch unsere Studie hat gezeigt, dass sich vor allem jene Modelle für Mittelständler eignen, die keine allzu großen Vorabinvestitionen erfordern, ressourcenschonend sind und in gewisser Weise geringe Einstiegshürden aufweisen. Pilotprojekte oder ähnliche pragmatische Formate sind prädestiniert, um einerseits schneller zu einer Zusammenarbeit zu finden und andererseits nach kurzer Zeit festzustellen, ob diese auch wirklich funktioniert. Weiterhin kann man in den Frühphasen von Kooperationen wichtige Anpassungen vornehmen, um ein späteres Scheitern auf ganzer Ebene zu vermeiden oder weitere Potenziale für mehr aufdecken.

Dennoch waren, sind und bleiben Kooperationen mit Startups risikoreich, weil Startups generell mit Unsicherheiten behaftet sind. Agilität, Experimente und schnelles Lernen ist ihre eigene Lösung, diesen zu begegnen. Diese Attitüde lässt sich auch auf etablierte Unternehmen und asymmetrische Kooperationen übertragen. Das Risiko lässt sich jedoch niemals vollständig ausblenden. Das sollten etablierte Unternehmen zu jeder Zeit wissen und lernen, damit umzugehen. Kontrollierte Risiken einzugehen, ist wichtig und Scheitern ist erlaubt, solange es möglichst früh erfolgt.

Der internationale Vergleich mit den USA hat gezeigt, dass das Thema, trotz kultureller Unterschiede und anderen Voraussetzungen, in beiden Ländern äußerst bedeutend ist. In den USA kann ungeachtet des Bestehens eines amerikanischen Mittelstands strukturell eher von zwei (Startups und Großkonzerne) als von drei Welten (Startups, Mittelständler und Großkonzerne) gesprochen werden, die jedoch näher beieinander liegen. In Deutschland dagegen, ist der Mittelstand das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Weit mehr als die Hälfte aller deutschen ArbeitnehmerInnen ist im Mittelstand beschäftigt und in puncto Innovationen liegt häufig ein größerer Fokus auf der evolutionären Sichtweise.

Definitiv gibt es diverse Herausforderungen, die auf mittelständische Unternehmen kurz- bis mittelfristig zukommen. Wenn deutsche Unternehmen bestimmte Innovationen, Trends und Technologien verschlafen, besteht die Gefahr, dass sie unter Umständen ihre international führende Position in verschiedenen Branchen verspielen. Bereits vor mehr als 20 Jahren adressierte Gary Hamel ( 1999 ) die nachfolgenden Worte an etablierte Unternehmen und sein Zitat könnte zeitgemäßer kaum sein. „Irgendwo da draußen gibt es ein Startup, das gerade dabei ist, seinen Revolver mit einer Kugel zu laden, auf der der Name Ihres Unternehmens steht. Dieser Kugel können Sie nicht ausweichen. Deswegen müssen Sie als Erster schießen.“ Was etablierte Unternehmen also tun sollten, ist an ihrem Collaborative Mindset zu arbeiten und sich für Open Innovation und Kooperationen mit Startups zu öffnen, mit denen sie auf verschiedenste Art und Weise interagieren können. Unsere Untersuchung hat gezeigt, dass es an Verbindungen zwischen den beiden Welten aktuell häufig noch mangelt und gleichzeitig das Potenzial für mehr Verknüpfungen aufgezeigt. Dies kann über Themen, Technologien oder Trends erfolgen und durch eine professionelle Match-Making-Unterstützung von Intermediären gezielt herbeigeführt werden.

Oftmals fehlt dem Mittelstand der Zugang zu den Startups und vice versa. Häufig aber auch das Bewusstsein für die Vorteilhaftigkeit von Kooperationen insgesamt. Daher sollte weiter daran gearbeitet werden, das Bewusstsein zu stärken und weitere Match-Making-Plattformen zu kreieren, sodass auf diese Weise viele neue Partnerschaften zustande kommen. An dieser Aufgabe kann jeder aktiv mitwirken und für das weitere Wachstum der deutschen Wirtschaft sowie für den künftigen Erhalt der Innovationsfähigkeit des Mittelstands spielt dies eine wichtige Rolle.